Рейтинг: 4.0/5.0 (1864 проголосовавших)Категория: Руководства
Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона, представленная на рис. 3.1.
Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.
А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.
А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.
С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Стили А I и А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный стиль и G II — полное участие.
От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.
Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.
Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и подбирает в итоге наиболее адекватный стиль руководства.
В процессах разработки управленческих решений проявляется присущая человеку ограниченная рациональность выбора, а также особенности как индивидуального, так и группового принятия решений.
В результате анализа процессов разработки и принятия решений психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей — психологических феноменов, наблюдаемых в ППР.
Наиболее известными и важными психологическими феноменами групповых решений являются: феномен позитивного сдвига риска, феномен деформации индивидуального мышления при групповом решении проблемы, эффект состава группы и др.
Процессы разработки управленческих решений в организациях протекают в иерархически организованных группах — группах, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную) и лидеров, что также накладывает свои психологические особенности, проявляющиеся в феноменах гипертрофированного доверия к лидеру, ложного согласия, виртуального решателя и др.
Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя.
Весьма важным психологическим аспектом принятия решений является также проблема стиля руководства, т.е. правильного поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора. Решить ее помогает простая и эффективная модель Врума — Йеттона.
Вопросы для самопроверки
Что понимается под психологическими феноменами ППР?
В чем заключается феномен «позитивного сдвига риска»?
Чем объясняется феномен «излюбленной альтернативы»?
Опишите проявления феномена «эффект состава группы».
Какими особенностями отличаются процессы принятия решений в иерархических группах?
Какие личные качества необходимы менеджеру для успешного принятия решений?
Что представляет собой модель Врума — Йеттона и чем она может помочь менеджеру при разработке и принятии решений?
Опишите 5 стилей руководства, выделенных в модели Врума — Йеттона.
© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам
Главная | О нас | Обратная связь
Личностные качества менеджера и стиль руководства. Связь личных качеств руководителя с процессом разработки решений. Совокупность индивидуальных качеств руководителя, обеспечивающих эффективное управление. Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель принятия решений Врума-Йеттона, её возможности и значение для руководителя в практике управления. Стили руководства, выделенные в модели Врума-Йеттона.
Личностные качества менеджера и их влияние на ППР (Ременников В.Б.)
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема:
· Как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества субъекта решения?
· Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений?
· Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения?
· Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?
В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной их традиционных сфер менеджмента. В то же время данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы более общие вопросы, такие, как: зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.
Конечно, есть веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений, как уже отмечалось, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.
Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят:
умение разбираться в людях;
Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности . профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.
Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР (Пирогова Е.В.)
Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.
Проще работать и разрабатывать решения в технической системе, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.
Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каждого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолютно уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение.
Для общих качеств необходимо использовать типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления.
Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценке существующего УР и оценке результатов его выполнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления . ответственность, профессионализм, реакция, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.
Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.
Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода дерева сценариев.
Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.
Гибкость характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.
Важное значение при РПУР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.
Большое влияние на РПУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.
Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм – это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, как и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.
Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при РПУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.
Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при РПУР.
Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.
В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, повышает свою квалификацию.
Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.
* Некоторые авторы учебников (Пирогова Е.В.) считают необходимым также остановиться на особенностях темперамента подчиненных и формулировать и предоставлять задания им в зависимости от этого. УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами: составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов; текст УР делать структурированным по следующему правилу:
• подробное название подготовленного УР;
• подробное содержание УР;
• приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.
В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно причитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.
Определяющий момент при принятии и реализации управленческого решения — выбор стиля принятия решения. Л ПР может выбирать стиль неосознанно, а может придерживаться определенного стиля сознательно.
Прежде чем рассмотреть особенности различных стилей принятия решения, остановимся на понятии стиля управления.
Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.
В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства: 1)
Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 6.2.
Таким образом, выбранный стиль руководства — это определенная тактика, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль. Аспекты
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отношение к критике
Отношение к нововведениям
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль
Вся ответственность возложена на руководителя
Руководитель принимает и отменяет решения единолично
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение
Приказания и волевое давление со стороны руководства
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их
Относится отрицательно, отторгает ее
Положительно реагирует на свои нововведения
Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий
Ответственность частично может быть разделена с подчиненными
Руководитель советуется с подчиненными
Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных
Обращение к подчиненным за советами, убеждение, руководитель служит примером вежливости
Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует
Прислушивается, делает надлежащие выводы
Правильно их оценивает, поддержи- вает. Он новатор
Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху»
Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
Руководитель контролирует от случая к случаю
Выслушивает, но выводов не делает
Избегает всего нового Окончание табл. 6.2 Аспекты
стиль Контакты с подчиненными Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии Регулярно общается с ними, дает и получает информацию Испытывает трудности в общении Самооценка Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу Не проявляет превосходства Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу Продуктивность работы без руководителя Снижается Не хуже Даже лучше В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 6.1.
Внимание к персоналу
незначительное 1.9. Управление отношениями 9.9. Взаимосвязь: внимание к людям — решение производственных задач 5.5. Золотая середина 1.1. Убогое управление 9.1. Управление на основе выполнения производственных задач незначительное Внимание значительное
Рис. 6.1. Решетка Блейка — Моутон Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера: первая — внимание к решению производственных задач, вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.
Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависимости от степени проявления внимания (незначительное — значительное) построена решетка, отражающая различные комбинации.
незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1);.
руководители колеблются между стилями 1.9 («управление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «закручивают гайки», и, когда отношения между людьми начинают ухудшаться, их стиль возвращается в положение 1.9;.
в середине решетки (стиль 5.5) находится «золотая середина», или баланс между «кнутом» и «пряником»;.
для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решением производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.
Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе принимать и реализовывать решения по организационному развитию.
Остановимся теперь непосредственно на характеристике стилей принятия управленческих решений. В соответствии с моделью принятия решений руководством Врума — Йеттона существует пять стилей принятия решений в зависимости от степени участия подчиненных в процессе их принятия. В табл. 6.3 представлена краткая характеристика этих стилей.
Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подходит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев оценки ситуации.
значение качества решения;.
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;.
степень структурированности проблемы;.
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;.
определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
Таблица 6.3 Группа стилей Стиль Характеристика стиля Группа
стилей А1 Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию АП Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и затем сам решает проблему. Роль подчиненных — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных вариантов Группа
стилей С1 Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных СИ Руководитель излагает проблему перед группой подчиненных. Весь коллектив высказывает предложения. Затем руководитель принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение группы Полное участие в принятии решения вп Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе с группой подчиненных он находит и оценивает альтернативные варианты, пытаясь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Руководитель выполняет роль председателя, он стремится принять то решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым Стили принятия управленческих решений.
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;.
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Итак, можно сделать вывод, что существует соотношение между стилем руководства, принятием решений и уровнем производительности. Однако, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность управления. В этой связи среди ученых и практиков, занимающихся изучением социально-пси- хологических аспектов управления, прочно утвердилось мнение, что эффективность менеджмента и принятия решений имеет ситуационный характер.
6.2. Стили принятия управленческих решенийСтиль принятия управленческих решений
Для выделения стилей необходимо учитывать 2 основные характеристики: 1) Власть (либерализм, директивность) 2) Поведение в проблемной ситуации ( отказ от ситуации принятия управленческих решений и продуцирование проблемной ситуации).
Учитывая все эти характеристики и их выраженность можно выделить 5 стилей принятия управленческих решений:
Директивность – стиль управления, характеризуется властностью, жёсткостью и агрессивностью. Психологические характеристики такого руководителя: доминантен, жесток, агрессивен, желание превосходить других, нацелен на результат, а не процесс, тотален в управлении и контроле, требователен к окружающим.
Либерализм – стиль управления, характеризуется уступчивостью гуманным отношением к подчиненным, отсутствием вмешательства. Психологические характеристики такого руководителя: мягкость, уступчивость, направленность на межличностные отношения, отсутствие тотального контроля.
Избегание ситуации принятия решений. Психологические характеристики такого руководителя: принятие решений вызывает чувство тревоги, ситуация воспринимается как угрожающая, решения слишком затягиваются или вообще откладываются, высокая неуверенность в своих силах, высокий уровень избегания неудач, часть перекладывание ответственности на подчиненных, тем самым снимая с себя и ответственность.
Продуцирование ситуации принятия решений .Психологические характеристики такого руководителя: инициативность, самостоятельность, активность, уверен в себе, в своем профессионализме, интернальность (несет ответственности за свои ошибки и промахи).
Авторитарный стиль. Такой руководитель характеризуется: ориентацией только на свои цели и себя, стремление к власти, тотальный контроль во всем, жесткое отношение с подчиненными, никогда не пускает ситуацию на самотёк, четкие планирование достижение результата (поэтапное).
Маргинальный стиль. Такой руководитель характеризуется следующими характеристиками: не требователен к себе, но требователен к подчиненным, избегает ответственности за поступки и слова, ориентирован на вышестоящие структуры (перед ними услужлив), высокий уровень избегания неудач, не возьмется за что – то сложное, предпринимает меры, когда есть указы свыше.
Реализаторский стиль. Такой руководитель обладает следующими характеристиками: требователен к себе, но не требователен к подчиненным. Такой руководитель направлен на дело, на достижение результата. Его интересы не могу противоречить интересам группы. Такой руководитель отлично сработается с креативными, мотивированными и профессиональными сотрудниками.
Попустительский стиль. Такой руководитель не требователен ни к чему, пассивен, безинициативен, отрешенность от коллектива, дает подчиненным волю действий. При возникновении проблемы есть следующие пути решения: игнорирование проблемы, оставляет подчиненных с проблемой, а сам занимается лишь документами.
Ситуационый стиль. Такого руководителя можно назвать «хамелеон», если ситуация требует тотального контроля и власти, то он спокойно примет на себя эту роль, но если этого не надо, то он даст подчинённым полную свободу действий.
Добавить комментарийЭкономические науки/2. Маркетинг и менеджмент
Алексеева А.В. руководитель - старший преподаватель Величко А.А.
Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, Украина
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.
Принятие решений – составная часть любой управленческой деятельности. На сегодняшний день сформировалась методологическая основа эффективной разработки управленческих решений, появились современные информационные технологии, позволяющие на качественно новом уровне осуществлять решение управленческих проблем. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Целью статьи является рассмотрение роли руководителя в принятии управленческих решений.
Исследованиями в направлении изучения управленческих решений занимались такие ученные, как Злобина Н.В. Колдин В.Н. Рыцев А.И. Величко С.В. Сергеев Н.Е. и другие.
Руководитель – человек наделенный полномочиями определять направление деятельности возглавляемой им организации, подразделения, группы. У руководителя всегда есть большая или меньшая степень свободы в реализации целей компании. Для этого ему требуется практически непрерывно принимать решения различной степени важности и сложности [3].
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления [1].
Принятие управленческих решений, являясь многоаспектным явлением, представляет собой сложный систематизированный процесс, включающий ряд этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и завершающийся действиями по решению, то есть ее реализации.
Как известно, алгоритм работы над управленческим решением может быть представлен в виде следующей последовательности действий [3]: подготовка решения (осознание проблемы, постановка цели и задач, анализ задач, выбор вариантов действий), принятие решения (рассмотрение вариантов, выбор альтернатив, утверждение выбранного решения), реализация решения (подготовка, мониторинг и контроль исполнения, мотивация и регулирование деятельности исполнителей), анализ результатов и формулирование выводов для настоящего и будущего.
В то же время большое значение придается роли руководителя на стадии выполнения решений - умелая мотивация исполнителей и учёт их мнений, соблюдение организационных норм и ценностей, наличие обратной связи с подчинёнными. В связи с этим большое значение имеет контроль выполнения работ по реализации решения, в ходе которого возможно выявление отклонения от плана исполнения, а также недостатков самого решения, которые требуют корректировки.
Вместе с тем, для минимизации фактора социального риска при принятии управленческих решений в организации необходимо учитывать социальные потребности и интересы сотрудников, личностные оценки, поведенческие и информационные ограничения руководителя, а также среду, в которой принимаются решения. Одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на принятие управленческих решений, являются психологические качества руководителя, поскольку поведение человека обусловлено особенностями его психики – темпераментом (уровнем психической активности и эмоциональности) и характером(волевыми качествами). Кроме того, действия субъекта предопределяются его умственными способностями, включающими в себя независимые составляющие - память, интеллект и личностные знания [2].Следовательно, к субъекту управления предъявляются повышенные требования: компетентность, наличие именно управленческого (административного) склада ума, который, с одной стороны, готовится всей системой воспитательных и образовательных средств, а с другой - предполагает и природную одарённость.
Также большое внимание отводится стилям принимаемым решениям руководителем (рис. 1).
Рис. 1. Стили принятия решений руководителями [ 1 ]
Директивный стиль характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.
Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю , стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.
Руководители, предпочитающие концептуальный стиль. ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.
Те, кто предпочитают поведенческий стиль. в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают [1].
Понимание процесса принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления. Однако решения принимаются людьми, поэтому их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя. Важным психологическим аспектом принятия решений является также проблема стиля руководства, т.е. правильного поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора. Развивать необходимые для менеджера качества и учитывать индивидуальные особенности менеджера при назначении на ту или иную должность помогает планирование карьеры.
2. Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений //Социологические исследования, 2006, № 5.
3. Кодин В. Н. Литягина С. В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. — М. КНОРУС, 2010.
