Рейтинг: 4.7/5.0 (1868 проголосовавших)Категория: Руководства
Власть менеджера – возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть – возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей [40].
Существует пять основных форм или типов власти:принуждение; вознаграждение; власть, знания (экспертная власть, власть компетенции); пример (харизма); традиция. Руководитель может также влиять на подчиненных через разумную веру, убеждение и привлечение их к процессу принятия решений.
Рассмотрим каждый из этих типов власти.
Власть, основанная на принуждении. оказывает влияние на подчиненных через страх. Эта форма власти эффективна, если она подкрепляется системой контроля, которая требует значительных затрат. Недостатком этого типа власти также является то, что у подчиненных может возникнуть снижение удовлетворенности своим трудом.
Власть, основанная на вознаграждении. оказывает влияние на подчиненных через положительные стимулы (повышение зарплаты, премия, льготы и т.д.). Эта форма власти вызывает стремление у подчиненных выполнить свою работу более качественно. Недостатком ее является то, что частое использование такой формы власти невозможно из-за ограниченности ресурсов.
Власть, основанная на традиции. или законная власть осуществляет влияние на подчиненных через привитые культурой ценности ─ традиция учит, что исполнитель обязан подчиняться руководителю. Достоинством этой власти является ее прогнозируемость. Недостаток ее проявляется при чрезмерной спекуляция такой формы власти без учета конкретной ситуации, что может привести к снижению удовлетворенности подчиненных своим трудом.
Власть, основанная на силе примера. или харизме. Эту форму власти люди связывают с динамичными лидерами. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Можно перечислить некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией, т.е. возникает впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей; внушительная внешность, т.е. не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; независимость характера, т.е. в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; обладание хорошими риторическими способностями. Они умеют говорить и способны к межличностному общению; умение воспринимать восхищение своей личностью, т.е. они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, не впадая при этом в надменность; достойная и уверенная манера держаться, т.е. они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Подчиненный испытывает к руководителю сильную симпатию и стремится копировать его: в поступках, в одежде и т.д.
Экспертная власть или власть, основанная на знаниях, осуществляет влияние через разумную веру. Эта форма власти становится все более актуальной из-за усложнения технологий производства продукции и оказания услуг, а также увеличения размеров организации. Достоинство такой формы власти заключается в быстром влиянии на подчиненного, который уверен в том, что руководитель обладает особой компетенцией в отношении решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя и считает, что ему можно доверять. Тогда влияние считается разумным, так как решение работника подчиниться является сознательным и логичным. Также достоинством экспертной власти является то, что она не требует материальных затрат. Недостаток проявляется в ее долгом формировании.
Традиционная форма власти ориентирована на людей с активной потребностью в безопасности и принадлежности к группе (организации). Эта форма власти будет действенной, если исполнитель уже усвоил ценности общества, которое поддерживает точку зрения, что подчинение руководителю является желаемым поведением. Достоинство традиционной власти заключается в том, что подчиненный реагирует не на человека, а на должность. Также этот тип власти повышает стабильность функционирования организации, так как поведение подчиненных становится предсказуемым. Недостаток этой формы власти проявляется в том, что если полагаться только на традицию, то это обязательно приведет к проблемам управления персоналом, так как потребности современного человека чаще всего ─ причастность к организации; признание и самоутверждение. Удовлетворение этих потребностей возможно лишь при использовании убеждения и участия.
Убеждение и участие ─ две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. В условиях, когда способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, современные менеджеры, чтобы стать эффективными, должны совершенствовать свои навыки в этих двух влияниях.
Убеждение ─ передача руководителем своего мнения исполнителю с целью получения у него согласия на проведение каких-либо организационных изменений. Добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель также испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, и подчиненный ощущает, что к нему перешла доля власти начальника. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как желает руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.
Достоинством этого типа власти является то, что выполнение работы человеком, на которого повлиял руководитель путем убеждения, не нужно будет проверять. И более того, он постарается сделать больше минимального уровня, так как он считает, что эти действия помогут ему удовлетворить все его личные потребности.
Недостатком этого типа власти является медленное воздействие и неопределенность. Убеждение требует намного больше времени и усилий, чем другие формы власти. Затем влияние путем убеждения имеет одноразовое воздействие.
Влияние руководителя через участие направлено на людей с активными потребностями высокого уровня: власть; компетентность; успех; самовыражение. Это связано с тем, что люди с такими потребностями усерднее всего работают на ту цель, к формулированию которой они были привлечены.
Достоинством этого типа власти является то, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой. В качестве недостатка следует отметить, что успех этого типа власти зависит от ситуации. Существуют ситуации, в которых работники желают ясности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жесткий контроль, поэтому они не стремятся участвовать в управлении организацией.
Каждый менеджер должен знать источник своей власти, придерживаться определенного стиля поведения по отношению к своим подчиненным, используя самые разнообразные формы и методы воздействия на них.
Каждая из основ власти менеджера представляет собой определенный вид ресурса (табл. 3). Например, наказание и вознаграждение базируются на материальных ресурсах. Харизматическая и экспертная формы власти подразумевают использование нематериальных ресурсов. Традиционная власть оказывает влияние на поведение исполнителей, используя административный ресурс. А убеждение и участие используют комбинацию определенных видов ресурсов.
Управляя людьми, руководители в разной степени опираются на разные основы власти. В итоге манера руководить одного отличается от руководства другого, т. е. можно говорить о стиле управления. Стиль менеджера – определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации. Стиль управления будет эффективным, если руководитель будет апеллировать к той потребности исполнителя, которая является наиболее активной для него. При этом исполнитель будет считать удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думать, что существует большая вероятность того, что его усилия оправдывают ожидания руководителя.
Формирование стилей руководства
на основе разных форм власти
Распределяет производственные роли между подчинёнными Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передаёт своё беспокойство о выполнении задания
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчинённых в принятии решений Доброжелательное общение Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Также было выявлено, что руководители ведут себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем. На рис. 8 представлены четыре возможных комбинации этих параметров в руководстве людьми. Однако более поздние исследования показали, что и эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Рис. 8. Комбинации параметров стилей руководства
по классификации университета штата Огайо
В рамках поведенческого подхода также была разработана более продвинутая модель лидерства – управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон. В этой модели стили руководства формируются на основе двух основных параметров – степень учёта интересов производства, которая откладывается на горизонтальной оси, и степени учёта интересов работников, которую отображают на вертикальной оси координат. При этом на каждой из этих координатных осей выделяется девять градаций: 1 соответствует минимально необходимой степени выраженности данного измерения, а 9 максимальной степени выраженности рассматриваемых параметров управленческого стиля. Если провести от координатных осей вертикальные и горизонтальные линии для каждой градации, то получится квадратная решётчатая конструкция, которая и дала название самой модели. Всё множество точек на управленческой решетке можно разбить на пять областей – это четыре крайних угла и среднее пространство. Эти пять множеств и определяют основные стили управления. Каждого руководителя можно оценить по степени учёта интересов производства и по степени учёта интересов работников, поэтому каждый руководитель может быть представлен в виде точки на этой решётке, попадающей в одно из пяти множеств.
В зависимости от того, какие координаты имеет центр соответствующего множества, можно выделить следующие стили управления:
– точки, находящиеся вблизи координаты (1,1), в левом нижнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Обеднённое управление». Руководители, попадающие в эту область, в минимальной степени учитывают как интересы дела, так и своих подчинённых;
– точки, находящиеся вблизи координаты (9,1), в правом нижнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Власть-подчинение». Руководители из этого множества направляют всю свою энергию, все имеющиеся ресурсы на достижение производственных результатов, не заботясь об интересах людей. Также этот стиль управления подразумевает жёсткую дисциплину и покорность со стороны подчиненных;
– точки, находящиеся вблизи координаты (1,9), в левом верхнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Управление в духе загородного клуба». Руководители из этого множества стремятся как можно полнее учитывать потребности подчиненных, что должно приводить к раскрепощённой атмосфере и желанию работников трудиться с большей отдачей;
– точки, находящиеся вблизи координаты (9,9), в правом верхнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Групповое управление». При использовании этого стиля руководители максимально учитывают как интересы производства, так и потребности производителей. В этом случае уже заинтересованные в удовлетворении своих потребностей люди принимают групповые решения в интересах дела. Р. Блейк и Дж. Мутон считают, что это самый лучший стиль управления, но использовать его на практике чрезвычайно трудно;
– точки, находящиеся вблизи координаты (5,5), в середине управленческой решетки, определяют промежуточный стиль под названием «Организационное управление». Руководители, придерживающиеся такого стиля руководства, соблюдают баланс между интересами дела и потребностями подчинённых, т.е. руководитель должен находить компромисс между необходимостью в производственных достижениях и поддержанием на достаточном уровне удовлетворённости подчинённых.
Рассмотрим модели руководства, разработанные в рамках ситуационного подхода. При разработке этих моделей учитывались дополнительные факторы. Чтобы определить их, исследователи стали принимать во внимание не только руководителя и подчиненного, но и всю ситуацию. Модель руководства Ф. Фидлера, а также модель П. Херсея и К. Бланшарда являются яркими представителями теорий ситуационного лидерства и помогают разобраться в сложностях выбора стиля управления подчиненными в зависимости от конкретной ситуации.
В ситуационной модели руководства Ф. Фидлера используются три фактора, влияющие на поведение руководителя. Поведение руководителя в модели Ф. Фидлера описывается при помощи критерия НПК (наименее предпочитаемый коллега-подчиненный). Существует методика оценки рейтинга НПК, т.е. как руководитель характеризует своего коллегу-подчиненного, с которым ему труднее всего работать. Если руководитель оценивает исполнителя отрицательно, то руководитель имеет низкий НПК. Если же при оценке наименее предпочитаемого коллеги есть и положительные черты, то рейтинг руководителя становится выше.
Ф. Фидлером установлено, что руководители с низким рейтингом НПК являются ориентированными на задачу, а менеджеры с высоким рейтингом НПК – ориентированными на человеческие отношения.
Факторами ситуации в модели Ф. Фидлера являются: сложившиеся отношения между руководителями и подчиненными, которые подразумевают доверие подчинённых к своему руководителю; степень структурирования задачи, что означает привычность и чёткость её формулировки; достаточность должностных полномочий, которая позволяет ему использовать ресурсы организации для оказания влияния на подчиненных.
Фидлер исходит из предположения, что каждому руководителю присущ свой стиль управления, который на протяжении всей его жизни почти не меняется. В связи с этим он предлагает помещать менеджера в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стилю управления руководителя. Это обеспечит удовлетворённость подчиненных своей работой и приведет к повышению производительности труда.
Отношения между руководителем и подчиненными в организации могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут иметь большие или малые масштабы. Различные сочетания этих трех факторов дают восемь стилей руководства.
По Ф. Фидлеру руководитель, который ориентирован на задачу, наиболее эффективен в двух крайних ситуациях, т.е. когда все хорошо или когда все плохо. Во всех остальных ситуациях, умеренно благоприятных, более предпочтительным будет менеджер, ориентированный на человеческие отношения. Эти рекомендации позволяют ситуационный подход Ф. Фидлера использовать для найма и расстановки руководителей.
Хотя модель Ф. Фидлера и не получила поддержки со стороны других теоретиков, но ее разработка заложила основу для дальнейших исследований в рамках ситуационного подхода.
Наиболее любимой среди менеджеров является ситуативная модель руководства П. Херсея и К. Бланшарда, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп состоит из двух составляющих: профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности); психологическая (желание выполнить работу). Высокий уровень профессиональной составляющей означает, что подчиненный не нуждается в указаниях руководителя, он знает, как выполнить работу. Высокий уровень психологической составляющей не требует от руководителя больших усилий по воодушевлению людей к работе.
В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости»: М1 (люди не способны и не желают работать); М2 (люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация к труду, но нет навыков, умений); М3 (люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель); М4 (люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель).
На основании этой оценки руководитель определяет «зрелость» конкретного лица или группы. В зависимости от степени «зрелости» исполнителя руководитель должен корректировать свои действия: действия в области человеческих отношений. связанные с необходимостью руководителю больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении; действия, относящиеся к работе, требуют от руководителя проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать.
Сочетание этих двух типов действий с учетом уровня «зрелости» исполнителей позволяют выделить четыре основных стиля управления: указывающий ( S1); убеждающий (S2), участвующий (S3), делегирующий (S4).
Стиль S1 является наилучшим при уровне «зрелости» М1. Здесь требуется строгий контроль за подчиненными и структуризация задач. Стиль S2 является наилучшим при уровне «зрелости» М2. Этот стиль ориентирован и на человека и на задачу в одинаковой степени. Здесь руководитель выбирает поведение, ориентируясь на задачу, чтобы давать конкретные инструкции исполнителю, в то же время он поддерживает его желание выполнять задание под свою ответственность, вселяет в него уверенность. Стиль S3 является наилучшим при уровне «зрелости» М3. В данном случае руководитель должен приветствовать участие подчиненных в процессе принятия решения. Здесь нужно больше внимания уделять мотивации исполнителя. Стиль S4 является наилучшим при уровне «зрелости» М4. Руководитель позволяет действовать подчиненным самостоятельно. Им не нужны ни указания, ни поддержка, достигается состояние самоуправления.
Модель П. Херсея и К. Бланшарда рекомендует гибкий стиль руководства. Но теоретики критикуют ее за отсутствие метода измерения уровня «зрелости», упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители в практической деятельности вести себя гибко, как требует того модель.
Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются специальные властные полномочия, то есть возможность оказывать влияние на поведение людей, действия «сверху».
Виды власти руководителя:
- власть, основанная на принуждении;
- власть, основанная на поощрении;
- экспертная власть, основанная на специальных знаниях руководителя, которых не имеют другие;
- эталонная власть или власть примера, когда подчиненные стараются быть похожими на своего привлекательного и уважаемого руководителя;
- законная или традиционная власть, когда один человек подчиняется другому в силу того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации.
Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя по отношению к подчиненным. Стиль руководства определяется следующими основными факторами:
- степень делегирования руководителем своих полномочий;
- степень участия подчиненных в принятии решений;
- уровень информированности подчиненных о состоянии дел в организации;
- виды власти, используемые руководителем.
Основные стили руководства:
Авторитарный стиль - характеризуется концентрацией власти у одного руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчиненных. При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном прямые методы побуждения: приказ, команду, распоряжение, требование. Деятельность подчиненных строго контролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчиненных. Преобладает власть, основанная на принуждении.
Демократический стиль — руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески стимулируется, руководитель допускает элементы коллективного самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, рекомендация, предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверительные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в дальнейшей работе. Использует все виды власти, но особенно власть, основанную на поощрении, и власть примера.
Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятельность, возможность для творчества. Властные полномочия используются слабо. Воздействие на работников осуществляется просьбами, иногда уговорами.
Какой стиль управления лучший — вопрос некорректный. Одно дело - управление производственным коллективом или армейским подразделением, и другое — коллективом ученых или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические модели.
Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется так называемому партисипативному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению широко привлекаются исполнители.
Стили руководства в управлении изменениями Филимонов Кирилл ФВМ-3, 1 группа Стиль руководства – это обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, а также характеристика совокупного использования в деятельности руководителя различных типов власти и методов управления.
Три основных стиля: 1.
Либеральный Первая классификация Вторая классификация Четыре стиля между авторитарным и демократическим: 1.
Демократический (групповое участие) Третья классификация Прагматичный, администраторный, деловой, бюрократический, формалистический, авторитарный, морализаторский, товарищеский, авторитетный.
Четвертая классификация (1.9) (9.9) (5.5) (1.1) (9.1) Забота о производствеОЧЕЛОВЕКЕ Объединенное управление – (1.1) Управление в духе загородного клуба – (1.9) Власть-подчинение – (9.1) Групповое управление – (9.9) Организационное управление — (5.5) Стиль руководства — авторитарный Цели — выживание, укрепление жизнеспособности Основа развития — творчество, быстрая реакция на изменения, энтузиазм Этап рождения Этап роста Стиль руководства — авторитарный Цели — получение прибыли любой ценой, стремительный рост, выживание Основа развития — точное определение направления развития, централизация руководства, выполнение обязанностей без делегирования полномочий Этап зрелости Стиль руководства — демократический Цели — рост продаж, захват сегмента рынка, формирование имиджа и корпоративной культуры Основа развития — самостоятельность, децентрализация полномочий Этап старения Стиль руководства — авторитарный, демократический Цели — сохранение результатов, прибыли, удержание сегмента рынка Основа развития — централизация функций, централизованное инвестирование, инновации Спасибо за внимание.
онлайн
Все презентации
Обратная связь
1.1 Формы власти 5
1.2 Современные модели лидерства 10
1.3 Классификация стилей руководства 15
2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности 21
2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала 21
2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти 24
2.3 Рекомендации 33
Список используемых источников 36
ВведениеДанная курсовая работа выполнена на тему: «Власть, лидерство, стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.
Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.
Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства, лидерства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Главной задачей курсовой работы является определение качеств, которыми должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.
При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.
1 Элементы успешного менеджера 1.1 Формы властиВласть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен - исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5]
1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.[7]
1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.[10]
Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.
Слабые стороны влияния через страх.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.
Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.[14]
2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.[5]
Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.[15]
Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию.
Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.[18]
Один из главных недостатков связан с тем что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением - с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой.
4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.[3]
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.
5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.[11]
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Ограниченность метода разумной веры.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.
Существует определенное различие между управлением и лидерством.
Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации .
Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей (К. Маркс).
Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей людей, с целью подчинить их своей воле.
Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.
Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:В компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).
Основные виды власти:Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
Формальная и реальная властьПонятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.
Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.
В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.
Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.
Существует несколько подходов к проблеме лидерства:Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.
РаспорядительствоРаспорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.
Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.
По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами.
Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.
Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.
Типы конфликтов:
Экономика фирмы
