О компании

Компания «Альфа-Медиа» начала свою деятельность в Санкт-Петербурге в 1999 году. На начальном этапе наша компания занималась сборкой компьютеров и продажей комплектующих и периферийного оборудования («Альфа-Компьютерс») на Левашовском проспекте д. 12.

В 2003-м году по адресам Новочеркасский проспект дом 4 и Мичуринская улица дом 9 были открыты два розничных магазина по продаже компьютерной техники «А-Трейд» .

С началом массового производства плазменных панелей и развитием рынка домашних кинотеатров руководством компании, было принято решение расширить сферу деятельности. В 2003-м году мы стали официальными дилерами компании FUJITSU. 2005-м SONY и LG Electronics. 2006-м компании Pioneer. В 2005 году был сформирован инсталляционный отдел, и мы начали предлагать клиентам комплексные решения "под ключ" в сфере домашних кинотеатров. К середине 2005 года мы заняли прочные позиции на рынке оптово-розничных продаж аудио-видео техники, как в Северо-Западном, так и других регионах России. Был открыт розничный магазин в БЦ "Магнитка".

К концу 2006 года по мере развития дисплейных технологий, после посещения международных выставок данной тематики, нами было принято решение расширить направления деятельности компании за счет привлечения производителей профессионального презентационного оборудования. Было заключено дилерское соглашение с компаниями ORION PDP CO. LTD и Kortek – производителями бесшовных плазменных модулей, собираемых в видеостены неограниченного размера. Весной 2007 года мы стали дилерами крупного итальянского производителя профессионального проекционного оборудования компании SIM2 .

К концу 2009 года мы выполнили множество крупных проектов, наработали большой опыт и заняли прочные позиции на рынке системной интеграции в области средств отображения аудивизуальной информации.

В 2009-2010г. мы мы стали представителями компаний Tecnovision. GTEK. RGB Technology – производителями светодиодных дисплеев, и компании DATAPATH - производителем видеоконтроллеров для полиэкранов.

С 2010 года ООО «Альфа-Медиа» входит в группу компаний САТЭС .

В 2011 году мы заключили дилерское соглашение с компанией ASTii и компанией Vu Telepresence - производителем качественных систем видеоконференцсвязи.

В 2012 году компания «Альфа-Медиа» стала официальным дистрибьютором фирм KINGYOO и AHA INC .

С 2009 года и по настоящее время основным направлением нашей деятельности является комплексное техническое оснащение диспетчерских и ситуационных центров и залов, торговых центров, конференц-залов, аэровокзалов и других объектов, где требуются высокотехнологичные решения в области отображения технической или рекламной аудиовизульной информации, видеоконференцсвязь, системы синхронного перевода, системы звукоусиления. Также мы производим полный цикл работ по проектированию, инсталляции и настройке домашних кинотеатров и систем "умный дом". Одновременно с решениями "под ключ" мы предлагаем аудио-видео технику от ведущих мировых производителей, как оптом, так и в розницу.

В 2005 году наша компания приняла участие в выставке HC&I в Санкт-Петербурге. В 2006 году мы учавствовали в выставке Kino Expo. В 2006, 2007 и 2008 году наша компания совместно с производителями электроники SONY и LG принимала участие в выставке потребительской электроники Home Interactive Technologies (HIT). С 2007 года компания «Альфа-Медиа» ежегодно принимает участие в международной выставке Integrated Systems Russia. Помимо участия в выставках, наши сотрудники регулярно посещают все крупные международные выставки .

В нашем демонстрационном зале всегда представленны новинки наших основных вендоров.

Менеджер по проектам и работе с дилерами с удовольствием ответит на все ваши вопросы и проинформирует Вас об условиях работы и специальных ценах для корпоративных клиентов и дилеров.
Мы будем очень рады, если и Вы станете нашим постоянным клиентом и сделаем все возможное, чтобы Вы не пожалели об оказанном нам доверии.

С уважением,
коллектив «Альфа-Медиа»

Принятие решений в компаниях

Функционирование любой компании напрямую зависит от принимаемых ее руководством решений. Проблеме принятия решений посвящено немало материалов, и даже существует специальная дисциплина – теория принятия решений. Подобный интерес к данному вопросу вызван тем, что человек вынужден каждый день делать выбор. И если мы редко задумываемся по поводу того, выпить утром кофе или чай, то с принятием решений, связанных с рабочим процессом, дело обстоит не так просто. Ни один руководитель не может позволить себе принять то или иное решение прежде, чем не будут взвешены все «за» и «против». И это не удивительно. Ведь в зависимости от того, удачным или нет будет данное решение, находится судьба компании.

Итак, принятие решений – важный фактор жизни любой компании. И чтобы лучше понять значение принимаемых решений, рассмотрим ряд примеров удачных и неудачных решений.

Пожалуй, к наиболее удачным решениям можно отнести слияние двух американских нефтяных корпораций – Exxon и Mobil, которое произошло в 1999 г. Подтверждением правильности принятого решения об объединении может служить тот факт, что в конце 2008 г. компания Exxon Mobil Corporation заняла первое место в рейтинге 500 крупнейших компаний США журнала Fortune.

Если обратиться к примеру неудачного решения, то здесь стоит сказать о компании Yahoo. Судьба данной компании как нельзя лучше показывает, насколько может повлиять решение одного человека на развитие всей компании. Таким человеком для Yahoo! стал ее сооснователь Джерри Янг, который занял пост генерального директора в 2007 г. Сегодня все чаще звучат обвинения Янга в том, что он слишком сильно привязался к своей компании. Из­за этого он не смог вовремя совершить выгодную сделку, а именно продать акции Yahoo! компании Microsoft. Однако, по мнению специалистов, не только Янг несет ответственность за убытки компании Yahoo. Так, в числе виновных также называется имя Роя Бостока, который, занимая пост председателя совета директоров, не смог вовремя осознать неправильность стратегии Янга. А она заключалась в сохранении независимости компании во что бы то ни стало, что, собственно, и обернулось сегодняшним падением себестоимости акций Yahoo!

Неудачные решения в первую очередь влияют на репутацию компании. Именно поэтому руководителям стоит внимательно относиться к разработке стратегии развития. Особенно внимание следует уделять принятию решений относительно рекламы. Так, неудачный рекламный ход банка Swedbank показал, что следует лучше продумывать свой имидж. Приняв решение о размещении рекламы, в которой не было указано, что же именно рекламируется (на рекламном плакате был изображен персик, с надписью Swedу довольствие), руководство банка выбросило деньги на ветер и не привлекло клиентов. И это в период кризиса, когда следует более бережно и продуманно тратить средства. Большинство людей, увидев подобную рекламу, просто не обращали на нее внимания, так как им не было известно, что именно рекламирует и к чему призывает данный плакат.

Как показывает практика, в принятии решений могут участвовать не только руководители или их заместители, но и рядовые сотрудники. Такой подход оказывается вполне успешным.

Например, компания Google уже достаточно длительное время пользуется такой системой, как краудсорсинг. Данное понятие подразумевает под собой передачу инициативы прогнозирования развития событий рядовым сотрудникам. Такая практика положительно влияет на принятие решений руководством, позволяя оценить различные точки зрения на проблему и пути ее разрешения.

Еще один способ включить в процесс принятия решений сотрудников компании – это установление тесных связей с различными отделами организации. Именно так сделал исполнительный директор компании Volvo, включив в состав руководства членов службы связей с общественностью. А вот компания United Airlines для сближения с отделом PR позволила своим сотрудникам покупать акции компании по сниженным ценам. Таким образом, многие члены команды паблик рилейшенз стали принимать активное участие в принятии корпоративных решений.

Хотелось бы отметить, что принятие решений может осуществляться не только высшим руководством. Так, в той же компании United Airlines с недавнего времени руководство предпочитает, прежде чем что­либо предпринять, сначала обратиться в службу связей с общественностью. И в зависимости от того, насколько оперативно отреагирует данная служба, находится процесс окончательного принятия решения. Не меньшее значение коллегиальному решению придавал исполнительный директор компании Pacific Gas and Electric Ричард А. Кларк, который придерживался мнения, что понять значение отдела по связям с общественностью можно, лишь усевшись вместе с его членами за общий стол и обсудив возможные пути решения возникающих проблем. Примером корпоративного управления может служить и ОАО «Сибирьтелеком» (ENCO), совет директоров которой в 2008 году принял решение о создании комитетов совета.

Признание важной роли персонала компании в принятии решений, как показывает практика, влечет за собой успех. Так, например, директор компании ABB Asea Brown Boveri Ltd уже в 1980­е годы указывал на необходимость выделять среди сотрудников ответственных за принятие решений. Он считал, что постоянное обучение персонала позволяет сформировать такой коллектив, который умеет вовремя решить проблему, не растягивая принятие решения на длительный период времени.

Сегодня быстрота реакции на сложившиеся обстоятельства оказывается чуть ли не самым важным фактором, влияющим на жизнеспособность компаний. В период, когда экономика всех стран находится в кризисном состоянии, ответственность за принятие решений неимоверно высока. Именно поэтому многие компании либо перекладывают функцию принятия решения на харизматичного лидера, зарекомендовавшего себя как выдающийся стратег, либо на коллектив, например совет директоров или собрание акционеров. Единственное, о чем не стоит забывать в период кризиса, так это о необходимости быстрого реагирования и принятии оперативных решений. Наиболее удачным примером подобных оперативных решений может служить деятельность нескольких российских банков в 2008­2009 годах.

Наиболее положительно зарекомендовал себя банк «Московский деловой мир» (МДМ), руководство которого не пошло по дороге других банков, а, в противовес им, решило продолжить выплаты по пластиковым картам «Виза». Благодаря данному решению банк приобрел новых клиентов и продолжил международное сотрудничество с системой «Виза».

Другой банк – «Альфа­банк» – благодаря быстрому реагированию также сумел устоять в сложные экономические времена. И все благодаря тому, что, распространив информацию о продлении времени работы офисов, банк сумел вернуть доверие общества к себе. А такие банки, как «Авангард» и «Зенит», приняли решение о налаживании сотрудничества со СМИ, тем самым руководство банков получило возможность контролировать ту информацию, которая освещается в прессе.

Если говорить о решениях, которые принесли как положительные, так и отрицательные последствия, то здесь следует упомянуть политику японских компаний Sony и Toyota. Вступив в полосу кризиса, данные компании выработали стратегию сокращения затрат как на производство, что повлекло за собой снижение темпов выпуска продукции, так и на персонал. Руководство обеих компаний приняло решение о сокращении определенного количества сотрудников. Это позволило стабилизировать положение компаний на экономическом рынке, но отрицательно сказалось на их репутации. А ведь большинство экспертов советуют воздержаться от сокращения персонала, так как это все равно не приведет к значительному улучшению экономического положения предприятия.

Многие руководители совершают одну и ту же ошибку при принятии решения – они ориентируются на прошлые стратегии, не внося инновационных идей, считая, что раз однажды стратегия привела к успеху, то почему бы и во второй раз ею не воспользоваться. Но с течением времени меняются обстоятельства, и если в прошлом решение принесло положительный результат, то совсем не обязательно, что это повторится снова. Например, генеральный директор компании Lehman Brothers Дик Фалд в 1990­е годы сумел спасти свою компанию от кризиса. Но в 2008 году он не смог выработать новое решение проблемы, а использовал старую стратегию, что сказалось печально на финансовом состоянии его компании. С сентября 2008 г. началась процедура банкротства холдинговой компании Lehman Brothers, которая, однако, не затронула ее дочерние общества.

Примером удачного внесения изменений в стратегию развития может служить компания Nortel и Allen bradley. руководство которой прекратило производство систем мобильного WiMAX, осознав, что существуют более перспективные сферы развития. Так, основной акцент компанией был сделан на новом стандарте мобильной связи – LTE (Long Term Evolution). Примечательно, что примером подобного изменения стратегии развития для компании Nortel стала компания Nokia, которая прекратила выпуск интернет­планшета N810 WiMAX Edition, основанного на поддержке WiMAX.

Умение делать выводы из сложившихся обстоятельств также является важной составляющей принятия успешных решений. Например, компания «Найк», реально оценив результаты олимпийских игр в Пекине, где лидирующую роль в экипировке спортсменов занимала компания Speedo, отказалась от конкуренции на рынке элитного плавания. Теперь «Найк» будет придерживаться новой стратегии, а именно, обеспечивать экипировкой колледжи и развивать сеть розничных магазинов.

В условиях кризиса необходимо чутко реагировать на изменения в окружающей среде. Чаще всего успешными компаниями являются те, которые вовремя сумели изменить направление своей деятельности в зависимости от внешних обстоятельств. Так, в компании «Дю Понт» было принято решение перейти от производства пороха к производству пластмассы, а руководство компании «Сторо» решило прекратить развивать направление горнорудного промысла и перейти к выпуску упаковки из гофрокартона.

Таким образом, в период кризиса следует помнить два правила при принятии решений:

1) не стоит слишком спешить и принимать решение, не обдумав альтернативы,
2) не стоит слишком медлить – упустив момент, можно понести большие убытки.

Данные правила не всегда актуальны в условиях стабильности экономики. Порой на принятие некоторых решений стоит потратить значительное время. Например, если руководство хочет выгодно продать акции компании, то оно вполне может «потянуть» время, рассчитывая на лучшее предложение. Однако пример компании Yahoo! еще раз доказывает, что необходимо реально оценивать свои шансы и перспективы.

Истории успеха

Я окончил Башкирский Государственный Университет (БГУ) кафедру Геофизики в 2005 году. В период обучения, начиная с третьего курса, проходил производственную практику в ОАО «Когалымнефтегеофизика».

• После 3-го курса - ознакомительная практика в КИП-2 (интерпретация ГИС).
• После 4-го курса - производственная практика в промысловой партии (ГИС в действующих эксплуатационных и нагнетательных скважинах).
• На 5-м курсе параллельно с учебой работал в КИП-2 ОАО «Когалымнефтегеофизика». Диплом был написан по материалу ОАО «КНГФ».

После сдачи диплома в 2005 году принял решение продолжить работу в ОАО «Когалымнефтегеофизика». Причин для этого выбора было несколько.

1. Хорошие перспективы развития как специалиста.
2. Разнообразная и интересная работа, связанная с различными направлениями ГИС.
3. Отличный коллектив, дружелюбная атмосфера среди коллег.
4. Стабильность предприятия, неплохая по региону зарплата.

Карьеру начал, как инженер-геофизик в КИП-2, через год после изучения и участия во внедрении обработки ПГИС и ГДИ в газовых скважинах получил вторую категорию. Через несколько лет работы, получил первую категорию, за развитие направления обработки ПГИС и ГДИ в газовых скважинах и полное курирование данного направления. В 2011 году руководством компании было принято решение об улучшении условий работы для лучших сотрудников КИП и создании нового отдела по интерпретации в г. Уфа (КИП-3). В результате меня назначили руководителем этого отдела.

За время работы в компании я приобрел огромный профессиональный опыт. Благодаря компании и работающим в ней сотрудникам получил ценные знания, значительно улучшил свой профессиональный уровень. Очень хорошая атмосфера среди работников компании, лояльное и зачастую дружелюбное отношение руководства компании к своим сотрудникам, постоянная возможность обучаться и повышать свой профессиональный уровень, создают атмосферу в компании для активной и качественной работы.

Первое, что меня удивило в этой компании - это транспортные линии и полностью оплачиваемый проезд (автобусом, поездом или самолетом). Конечно, самое привлекательное - это самолет Уфа-Когалым-Уфа, и это при условии, что проезд до аэропорта и обратно полностью организован компанией.

База ОАО «Когалымнефтегеофизика» заслуживает отдельного внимания. Это полностью автономная организация, в которой есть Административное здание, Ремонтно-поверочный цех, Ремонтно-механический цех, Токарный цех, собственная Метрологическая служба, единственная в своем роде система Логистики, а так же спортзал, баня, 7 общежитий, склад и т.д. Все помещения отстроены и отремонтированы в корпоративном стиле, везде чисто аккуратно и уютно.

Организованность процессов поражает не меньше: отдел логистики, промыслово-геофизическая экспедиция, контрольно-интерпретационная партия и, собственно, сама партия, работают как единый организм, нацеленный на качественную и быструю работу.

Всегда люблю выделить свою компанию фактом ее «Гибкости». Компания является независимой, в данном сегменте рынка, поэтому она рассчитана на универсальность, качественное и скоростное выполнение своих работ, но при этом, не строга в своей системе. Компания с энтузиазмом подходит к уникальным требованиям заказчика и с высокой эффективностью с ними справляется.

Коллектив компании - это отдельная гордость! Молодые и амбициозные специалисты находят отзыв и подкрепление опытом и профессионализмом «бывалых» ребят. И это сочетание дает компании ОАО «Когалымнефтегеофизика» вектор на движение вперед. Каждый из работников здесь может ощутить свою причастность к мощному и стабильному развитию компании в целом, и каждого из них в частности.

Открытость компании, молодой коллектив - это хорошая почва для профессионального и личностного развития. Учебный центр, где проводятся различные тренинги и обучение, как для менеджеров, так и для полевых сотрудников, желание руководства обучать персонал, а так же, проект, направленный на подготовку персонала - одно из самых главных достоинств этой компании. Перед сотрудниками открыты все двери! Карьерный рост зависит только от нас самих. Дорогу тем, кто предлагает инновационные идеи, развивается, строит, зарабатывает!

Я закончил Уфимский Государственный нефтяной технический университет (УГНТУ) в 2003 году. В период обучения проходил производственные практики в трех различных геофизических компаниях Западной Сибири. За время прохождения производственных практик старался принять участие во всех возможных на тот момент видах работ:

• ГИС в действующих эксплуатационных и нагнетательных скважинах;
• ГИС при строительстве разведочных, наклонно-направленных и горизонтальных скважин;
• прострелочно-взрывных работах.

В ОАО «Когалымнефтегеофизика» впервые приехал на практику в августе 2002 года, а после окончания ВУЗа решил связать свою карьеру именно с этой компанией.

Почему я сделал именно этот выбор?

На тот момент компания поразила меня минимумом бюрократических проволочек при трудоустройстве, а так же очень хорошими человеческими отношениями между людьми.

Свою карьеру в компании я начал геофизиком в полевой партии. Затем был переведен геофизиком в КИП-1, где в марте 2005 года был назначен на должность начальника КИП-1. В феврале 2005 года, в связи со сложными экономическими процессами происходящими в стране и мире, руководством принято решение о создании нового подразделения, задачами которого будет снижение затрат компании. В результате чего меня назначили руководителем вновь создаваемого отдела (отдела производственной логистики). В феврале 2012 года генеральным директором принято решение о создании отдела управления персоналом, и я был назначен на должность руководителя данного отдела. С февраля 2013 года руководство компании приняло решение о назначении меня на должность заместителя главного геолога.

За годы работы в компании я приобрел колоссальный профессиональный и управленческий опыт. Корпоративная культура компании направлена на то, чтобы каждый член нашей команды мог проявить свои способности и таланты. Лояльная политика руководства компании по отношению к персоналу, дружный коллектив, позитивная атмосфера взаимной поддержки – все это и многое другое, создают атмосферу в компании, при которой хочется активно трудиться, развивая свои профессиональный навыки.

Профессия определяет не только сферу деятельности человека, но и его будущее. Как известно, большую часть времени мы проводим на работе, следовательно, выбор места трудовой деятельности является значимым и требует серьёзного подхода.

Окончив университет, я искал для себя интересные предложения о трудоустройстве, успел поработать в разных направлениях. Но все это было не интересно скучно и бесперспективно.

И вот выпал шанс!

Итак, в начале своего карьерного пути каждый из нас может задаться вопросом: «Где именно мне хотелось бы проявить себя?» Первая организация, принимающая новоиспечённого специалиста в свои ряды, должна дать ему особенный старт, а значит, научить его премудростям данной области и обеспечить возможности для дальнейшего развития.

Многие удивятся: «Разве существует компания, которая будет отвечать всем моим пожеланиям?» Да такая компания есть, и это «Когалымнефтегеофизика» Не скрою, что на первых порах можно столкнуться с отсутствием предложений от подобных фирм, но, если правильно сформулировать свои стремления, то они обязательно сбудутся.

Что же интересного в этой компаний? Во-первых, проезд до предприятия. Согласно исследованиям, чем дольше мы добираемся до работы, тем сложнее приступить к выполнению обязанностей. Усталость от дороги может отразиться и на самочувствии человека, и на его работоспособности.

Далее обратим внимание на микроклимат. Доброжелательная атмосфера, жизнерадостные, отзывчивые коллеги, справедливое (открытое) руководство- «три кита» правильного построения отношений в компании.

Для того чтобы развитие профессионала своего дела не прекращалось, необходимо обеспечить ему условия для пополнения багажа знаний, а именно: содействовать в повышении квалификации (если рассматривать мою специальность, то приветствую такие направления, как управление человеческими ресурсами, лидерство, тайм-менеджмент, изучение английского языка, обучение по программе MBA или на факультете управления).

Что касается интерьера организации, мне все очень понравилось, корпоративный стиль, который выполнен в сине-белом цвете, тёплые тона, стилизованность интерьера, оригинальная обстановка .Везде чистота и порядок. Любо-дорого глядеть!

Теперь поговорим о социальном пакете. Кроме оформления по Трудовому кодексу Российской Федерации, медицинского и пенсионного страхования, а также оплачиваемого отпуска продолжительностью 28-30 дней, я посещаю бассейн и спортивный зал.

В заключение я хотел бы сказать несколько слов о заработной плате. Главные факторы, связанные с ней, стабильность и соответствие занимаемой позиции. Несмотря на то, что этот вопрос, по моему мнению, один из самых важных, оставляю его напоследок. Ведь даже самые высокие оклады не заменят адекватных коллег и возможности карьерного роста.

В жизни большая часть обстоятельств зависит от нас самих. Если мы не сделаем первый шаг к заветной цели, то рискуем отложить самореализацию на некоторое время, что противоречит стремлению к совершенству и процветанию.

«Когалымнефтегеофизика» дает нам такой шанс.

Чтобы идти на работу, как на праздник, нужно найти такую точку профессиональной опоры, которая поможет вам раскрыть свою личность, тогда вы будете с лёгкостью преодолевать трудности. Любимое дело никогда не станет скучным, оно согреет зимними вечерами и поднимет настроение.

Бизнес-кейс - Организация прямых продаж в небольшом городе

Дата публикации: 09.04.2015

Количество просмотров: 3119

В настоящем выпуске мы на реальном кейсе расскажем о нашем опыте и результатах запуска прямых продаж у небольших операторов с масштабом сети до 10000 квартир.

Ведь часто у руководителей и собственников небольших компаний возникает ощущение, что внешняя помощь - это слишком дорого, подходит только для крупных операторов. Также среди возражений стоит отметить и такое, что в крупных городах эти методы работают, так как есть где брать агентов продаж, а также люди более охотно открывают двери, а у нас, мол, и так друг-друга все знают, да и толковых агентов не найти, никто не пойдет работать по квартирам.

Наш опыт работы в городах с населением до 30-40 тыс. человек говорит – это мифы.

Ниже описание ситуации реального проекта в небольшом подмосковном городе Кашира:

Наш клиент - оператор, построивший современную сеть в городе Кашира (с населением около 40 тысяч человек) и предоставляющий услуги Интернет. Основная идея при заходе в этот райцентр – Ростелеком не конкурент, местные игроки предоставляют некачественную услугу доступа в Интернет по дорогим тарифам. Поэтому 50% абонентов, узнав о том, что в городе построена новая мультисервисная сеть, с удовольствием переключаться.

Практика показала, что далеко не всё так радужно.

Компания построила новую сеть, и руководству компании было нужно как можно быстрее начать продавать услуги Интернет. Сначала канал активных продаж не рассматривался, т.к. считали, что сеть новая, да и к тому же обладающая пакетным предложением, произведет эффект разорвавшейся бомбы. Какое-то количество абонентов, действительно, само пришло, увидев монтажников в подъездах и получив от них информацию о новом операторе, но их поток быстро иссяк. Руководство компании, люди, построившие сеть не в первом городе, принимают решение: отправить своих 2х сотрудников абонентской службы на пару дней в крупный областной город в дружественную компанию, посмотреть, как работают прямые продажи. Сотрудники, увидев "толпу агентов", супервайзеров, большие общие собрания, конкурсы, растерялись, поняв, что у себя в городе, в 20 раз меньшем, им такое точно не сделать. В результате на идею прямых продаж повесили классический ярлык – "вот бы нам повезло найти такого человека, который все организует, но в нашем городе это не реально". Собственники посчитали, что, наверное, переоценили возможности города, "затянули пояса" и приготовились к значительно более длительным срокам окупаемости проекта.

После нескольких месяцев самостоятельных попыток выстроить эффективную структуру привлечения абонентов, руководством компании было принято решение обратиться в компанию "ТелекомНовация" для организации канала прямых продаж физлицам. Случайное знакомство наших компаний состоялось по рекомендации бывшего нашего клиента.

Наша компания уже имела богатый опыт работы с операторами в небольших городах.

Сотрудники компании "ТелекомНовация", приехав в город Кашира для анализа сложившейся внутри компании ситуации, понимали, что сеть только построена – деньги проинвестированы, конкурентов достаточно, поэтому действовать надо быстро.

Первое на что было обращено внимание команды "ТелекомНовация", это отсутствие структуры "спонтанного" отдела прямых продаж и бизнес-процессов. Отдел состоял из двух человек, менеджера по работе с абонентами-физлицами и менеджера по юрлицам. Не было сформировано четкого понимания специфики прямых продаж, поэтому результаты поквартирного обхода у них зачастую были нулевыми.

Постоянный набор сотрудников (агентов) практически не осуществлялся, обучение работе в полях и полевые контроли не проводились, планы не выставлялись и т.п.

Для успешного прохождения проекта очень важно выстроить верные ожидания по его результатам. Чтобы внешний консультант не рассматривался как "волшебник", который может добиться 50% доли рынка, "впаривая" услуги. Рынок и конкуренты являются активными ограничителями таких планов. Мы, естественно, этого не достигнем, а Заказчик будет разочарован. Поэтому важно аргументированно показать, насколько качественно выстроенные прямые продажи.

С самого начала надо правильно выстроить ожидания Заказчика от возможного результата прямых продаж. Какой инструмент выбрать для этого? Мы считаем, что работа "в полях" в городе Заказчика с существующем предложением агентов проектов "Телекомновации" даёт цифру конверсии, которой можно доверять. Дополнительно мы рекомендуем, в группу наших агентов включать представителей Заказчика, чтобы они увидели реакцию жителей. Это позволило не только понять, сколько вообще продаж можно сделать, но и сформировать ежемесячный план на весь отдел и индивидуальный план для агентов.

Перед сотрудниками ТелекомНовация на этапе анализа потенциала прямых продаж "в полях" стояла основная задача переподключить абонентов Интернет от конкурентов. Основной акцент при этом делался на качество услуг, т.к. существующие на рынке операторы Интернет имели "негативный шлейф" нареканий от абонентов.

Опытные специалисты ТКН позволили "вынести за скобки" наличие квалифицированных местных продавцов и спроецировать ситуацию в таком виде, как если бы работала подготовленная местная агентская сеть. Этих специалистов не нужно учить технике продаж, они не боятся вступать в контакт с жителями домов. Поэтому получаются достаточно точные данные по продажам (количество полученных заявок), которые можно применять в дальнейших расчетах.

Анализ потенциала продаж "в полях" показал, что жители города легко вступают в контакт с агентами, хотят либо "попробовать местного оператора", либо "попробовать что-то новое", поскольку их не всегда устраивает качество услуг другого оператора. Итоговый прирост абонентов мы оценили в 10% за 12 месяцев.

Далее на основании конверсии реальных продаж был рассчитан отдел – количество агентов, их мотивация, административный персонал и т.п.

В чём всегда небольшие компании выигрывали перед крупными – в оперативности оценки ситуации и быстром принятия решений, руководство может держать "руку на пульсе" всех основных бизнес-процессов.

Учитывая это в "Телекомновации" существуют несколько вариантов внедрения прямых продаж:

• Комплексный проект (организация отдела прямых продаж "под ключ") – больше подходит для крупных клиентов, когда у топ-менеджмента нет времени вникать в детали происходящего во вновь организуемом отдела, но кто-то же это должен делать – это наша проектная команда. Она больше времени находиться у Заказчика, полностью занимается процессами интеграции нового отдела в структуру компании – естественно это стоит дороже (но время руководства ещё дороже);
• Вариант "Подбор и обучение " - для небольших операторов. В него входит создание ядра отдела прямых продаж с последующим наращиванием количества агентов своими силами, совместно с руководителем проекта со стороны Заказчика (работы по обучению организации поточного найма, организации обучения и первых стажировок набираемых сотрудников, вывод первых нескольких агентов на плановые показатели продаж, передача всех бизнес-процессов работы подразделения).

Руководство компании естественно выбрало вариант "Подбор и обучение", как наиболее подходящий для небольшого оператора, где все основные процессы контролирует лично генеральный директор, коллектив агентов не большой, и внутри компании есть подходящая замотивированная кандидатура руководителя отдела. Согласовав с Заказчиком основные параметры проекта, ТКН приступила к реализации.

Этапы реализации обучения включали в себя:

• Организация потока найма агентов: нам было важно и количество, и качество. Поэтому ежедневным процессам найма уделялось отдельное время, равно как и собеседованиям. На всех стадиях помимо собственно набора стояла цель – обучение руководителя проекта (со стороны Заказчика) технологиям подбора.
• Обучение сотрудника, выполняющего функции руководителя команды агентов. В компании руководителем команды стал специалист по работе с абонентами-физлицами. Обучение проводилось по следующим темам: рекрутинг (технология рекрутинга, технология проведения собеседования, ведение реестра соискателей, др.), технологии продаж (первый уровень продаж, технология работы на доме, типы клиентов, конкуренты и др.), управленческие навыки (делегирование управления, полевой контроль и наставничество, методика проведения первичного обучения и др.).
• Построение системы мотивации. Была разработана мотивационная система с дополнительными бонусами, для стимулирования агентов как можно больше заключить договоров.
• Обучение агентов – обучение специфики услуги Интернет, обучение теории и практики продаж "в полях".
• Вывод нескольких агентов на плановые показатели продаж. Это был завершающий этап в этом формате сотрудничества. Фактически был пройден полный цикл от найма, обучения, полевых контролей до получения реального планируемого результата в виде заявок с "полей".
• Сдача бизнес-процессов отдела прямых продаж Заказчику, которые адаптированы под деятельность текущей организации. Сюда входят как процессы самого отдела, так и процессы стыковки с другими подразделениями, в первую очередь с абонотделом и службой подключений.

Работавший ранее руководителем абонентского отдела стал руководителем отдела прямых продаж физлицам. Абонентский отдел перешел другому сотруднику. Новоиспеченный руководитель отдела прямых продаж стал активно набирать новых агентов, обучать их, заниматься бизнес-процессами, следить за работой всей системы.

При этом в целом продажи выросли более чем в два с половиной раза, т.к. активный канал работает и на пассивный за счёт распространения рекламной продукции оператора в подъездах, но звонки идут на номера контактного центра, а не агентам (с листовок, рекламы и т.п.).

Кроме того, мы добились еще одного желаемого эффекта: увеличилась узнаваемость бренда компании не только, как оператора кабельного телевидения, но и как оператора интернета.

Что хочется пожелать небольшим операторам связи, столкнувшимся с недобром продаж на определенной территории.

Как правило, ситуацию можно решить, подойдя системно. Как любая профессиональная деятельность прямые продажи на сложном рынке процесс не простой и требует правильно сформированных ожиданий и плановых показателей, обученной и опытной команды запуска, выделенного временного ресурса руководителя, чтобы контролировать этот процесс, просчитанной экономики.

Вряд ли успешной можно назвать сбор прямыми продажами 60-70 заявок в месяц на стотысячной сети, равно как и вряд ли кто-то из операторов захочет повышать проникновение по цене за абонента, равную годовой выручке с него. Надо найти правильный баланс!

Параметры проекта прямых продаж в городе Кашира: