Рейтинг: 4.3/5.0 (1864 проголосовавших)Категория: Руководства
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами. В настоящее время существует проблема эффективности управления. Изучение стиля рукoвoдства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить прoблему прoфессиональной пригодности административногo резерва. Руководителю трудно вырабoтать такoй стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненногo ему коллектива. Осoзнание челoвекoм причин и закономерностей своегo поведения может радикально изменить его oтношение к производственным ситуациям. Пoнимание возможного многooбразия фактовов и способов управления, яснoе и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свoбoдным, а его деятельность более успешной.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора:
- Решаемые сотрудниками задачи;
- Уровень квалификации работников и руководителя;
- Характер мотивации сотрудников.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
К. Левин в своих исследованиях выделил 3 основных стиля руководства:
1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.
Таким образом, так как в кафе сложен демократический стиль управления над своим персоналом (работниками) и кроме того, здесь подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании, то в качестве рекомендаций по совершенствованию стиля руководства в кафе можно предложить следующее:
1. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников кафе. Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?» «Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?»
Этого можно достичь с помощью: постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив организации, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.
2. Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.
Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо: определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется.
3. С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников необходимо систематическое (1раз в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах сотрудниками кафе.
С целью повышения результативности данных совещаний необходимо: составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.
4. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:
- Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента;
- Выслушать до конца не перебивая;
- Демонстрировать понимание роли другого;
- Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом;
- Четко сформулировать предмет обсуждения;
- Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения);
- Выяснить, что разъединяет;
- Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия;
- Искать общее решение;
- Подвести итоги, принять общие выводы.
Таким образом, для руководителя очень важно правильно оценить существующие условия работы в организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом построить свою модель управления.
1. Бураканова Г.А. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г.А. Бураканова // Проблемы теории и практики управления.- 2011.- №4. - С. 112-117.
2. Виноградова Е.С. Мотивация - залог успеха / Е.С. Виноградова. // Справочник руководителя. - 2012. - № 7. - С. 62-63.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М. ИНФРА-М, 2011. - 638 с.
Перейти к обсуждению работы
"Есть только один способ заставить людей идти за вами, а именно: двигаться
вперед быстрее, чем они »(Ф. Пикабиа).
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.
Работники идут за лидером прежде всего потому, что он способен предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера базируется на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремление к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, осознание необходимости совершать те или иные поступки. Настоящими качествами лидера является его независимость, готовность в любой момент освободить место, которое он занимает, поскольку выражение интересов коллектива не означает покорности ему.
По личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенными общими для всех личными качествами. Однако более глубоко изучив эту теорию, становится понятным, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что она обладает определенным набором личных качеств.
Согласно подходу за поведением эффективность работы руководителя определяется не его личными качествами, а скорее манерой поведения в отношениях с подчиненными. По этому подходом важность вклада в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Более поздние исследования показали, что, кроме личных качеств руководителя и манеры его поведения, в эффективности руководства решающую роль могут сыграть и дополнительные факторы. До сих ситуационных факторов относятся потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, которой владеет руководитель.
Методы и стили управления персоналом"Все управления, в конце концов, сводится к стимулированию активности других людей" (Ли Якокка).
Методы управления - это совокупность приемов, с помощью которых достигается цель на многих этапах выполнения управленческих решений. их можно классифицировать по различным признакам:
1) по характеру этапов управленческой деятельности методы управления делятся на методы подготовки, принятия, организации, контроля за выполнением управленческих решений;
2) по характеру этапов оказания влияния на исполнителей: экономические, организационно-распорядительные, правовые и социально-психологические методы;
3) по характеру воздействия на исполнителей: методы прямого и косвенного воздействия;
4) по характеру применения: общие и специальные.
На практике в каждом конкретном случае методы или их комбинации должны соответствовать поставленным целям и задачам, а также общим параметрам их достижения [3].
Стиль управления - это манера и способ поведения руководителя в отношениях с персоналом. Есть многовариантная классификация стилей управления, которые подразделяются по одному или нескольким критериям.
Одномерные стиле управления можно изобразить с помощью схемы, приведенной на рис. 2.1.
Авторитарному стилю управления свойственно единоличное выявление воли при наличии управленческих функций у руководителя. Взаимоотношения руководителя и персонала сводятся к тому, что руководитель дает указания, которые подчиненные обязаны неукоснительно выполнять. Такой руководитель требователен к подчиненным, не имеет снисхождения, насаждает суровый психологический климат в коллективе. Руководитель этого типа будет оптимальным там, где нет времени на проведение совещаний и обсуждения ситуаций, а необходимо принимать быстрые решения.
При автономном стиле управления руководитель играет сдерживающую пассивную роль. Решение производится большинством сотрудников. Автономный стиль строится на основе делового и личного авторитета. Такой руководитель умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Как правило, он предпочитает активном участии сотрудников в выработке решения, оставляя за собой право окончательного выбора. В повседневной деятельности такой руководитель контактный, тактичный, заботится о развитии деловой инициативы подчиненных. Такой стиль управления допустимый в некоторых видах сферы материального производства, а также в управлении учебными заведениями.
Сопричастный стиль наряду с участием в процессе принятия решений руководителя допускает также участие в нем и сотрудников. Руководитель сопричастным стиля предоставляет полную свободу действий своим подчиненным в пределах их функциональных обязанностей. Производственная дисциплина в таком коллективе поддерживается преимущественно за счет сознания сотрудников. Они ценят руководителя за умение генерировать идеи, создавать теплый эмоциональный климат в коллективе, за неконфликтность, доверчивость, а часто и за нетребовательность. Если такой руководитель лишен творческих начал, его работа сводится к бумажному порядке, избегание конфликтов, нехватки инициативы. Поэтому этот стиль управления не эффективен в сложных ситуациях. Он допустим в творческих коллективах сферы культуры и науки.
Комбинированный стиль в процессе выработки решения допускает использование элементов авторитарного и автономного стилей.
Авторитарный стиль управления делится на абсолютистский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный. При абсолютистскому (диктаторскому) стиле управления персонала отведена роль слепого исполнителя указаний руководителя. Автократический стиль управления руководителя реализуется посредством большого административного аппарата. Бюрократический стиль руководства основан на неукоснительном соблюдении правил иерархической лестницы. Патриархальный стиль предполагает ссылки руководителя при принятии решений на авторитет личности или организации высшего уровня. Привержен стиль управления базируется на индивидуальных чертах личности руководителя.
Сопричастный стиль управления обычно делится на коммуникативный, консультативный и спивучасний.
"Первый миф науки управления состоит в том, что она существует" (Закон Хеллера).
Используя коммуникативный стиль управления, руководитель принимает решение только после обсуждения его особенностей с сотрудниками. При этом они могут высказывать мнение о решении, которое принимается, однако, в конце концов, должны его выполнять.
Консультативный стиль предполагает принятие руководителем решения только после получения подробной информации и предложений со стороны сотрудников.
Сопричастный стиль предполагает схему, согласно которой руководитель выдвигает проблему и определяет рамки и решения, а сотрудники сами выбирают способ решения.
На практике в стрессовых и кризисных ситуациях рекомендуются авторитарные стили управления. При этом процессы формирования и осуществления цели должны реализоваться как можно быстрее с применением всех рычагов власти, даже если от этого теряется качество принимаемых решений. Чем выше степень стрессовой или кризисной ситуации, тем резче форма выражения авторитарного управления.
При недостаточной настойчивости руководителя в выполнении конкретных задач допустимо применение сопричастных стилей управления, причем качество решений в этом случае улучшают кооперирования, согласования и совещания специалистов, требуют временных затрат.
"Все искусство управления сводится к двум вещам: одаривать и наказывать" (Магомет II).
Стили управления в степень выраженности функций управления, как правило, делятся на:
- Ориентация на результат;
В чистом виде стиль руководства обычно не встречается. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям, при доминирующей роли какого-либо одного из них.
Становление стиля руководства – сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.
Руководителю трудно выработать стиль работы, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.
Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле "должны", "обязаны".
Некоторые руководители стремятся держать подчиненных "на расстоянии", решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками "открытых дверей", куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.
Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них.
Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом. Но это не значит, что стиль непременно формируется стихийно.
Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.
Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.
В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократичное руководство может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократическое. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства – дело рискованное.
Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан.
Особенно он необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения.
Приходится прибегать к автократичному стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократичном стиле работы отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
Отзывов пока нет.
1. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации
2. Стиль руководства
3. Понятие лидерства. Соотношение лидерства и руководства в управлении персоналом
1. Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.
Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.
Вся совокупность ролей делится на три группы:
· роли, связанные с межличностными коммуникациями;
· роли, связанные с принятием решений.
К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.
К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.
К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений. относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры. Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.
По мнению Г. Минцберга, выделенные им роли принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все они, взятые вместе, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.
2. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.
Различают, как правило, следующие стили руководства:
ü автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;
ü демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;
ü либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный.
Наряду с рассмотренными выше стилями руководства можно выделить и другие. Например, ситуативный — когда гибко учитываются уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует; дистанционный – руководитель не стремится сближаться с подчиненными; контактный – руководитель стремится общаться с подчиненными; целеполагающий – руководитель делает цели и задачи гласными; делегирующий – руководитель часто передает свои полномочия другим; проблемоорганизующий – руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив и др.
Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.
Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность - преимущественно авторитарными.
В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством. руководством посредством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения подчиненными поставленной цели.
Природа стиля управления персоналом на государственной и муниципальной службе обусловлена особенностями деятельности госаппарата. На это важно обратить внимание еще и потому, что государственной службе в принципе свойственны тенденции к концентрации власти и монократизму, стремление каждой подсистемы к возможно большей независимости и автономии, к своеобразной монополии на "свой сектор" на широком поле государственного управления. Не менее очевидно также и стремление чиновничества к закрытости, корпоратизму, бюрократизации и окостенелости.
3. Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство — это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.
В зависимости от выполняемой деятельности лидеры выполняют различные роли, например, такие, как роль интегратора идей и лидера-мотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач.
Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя — одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека.
Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.
Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненные».
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
ü лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);
ü лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы);
ü ситуации, в которой действует лидер.
Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Таких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Например, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Фидлера и др.
В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ — автократ» расположены пять промежуточных стилей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изменением ситуации и изменением отношений с последователями.
Вопросы для повторения:
1. Чем характеризуется деятельность руководителя?
2. Что понимают под стилем руководства?
3. Какой стиль современного руководства является наиболее эффективным и почему?
4. В чем состоит сущность лидерства?
5. На чем основываются современные концепции лидерства? Дайте характеристику наиболее известным теориям лидерства.
5.4. Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка
Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимают совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные
особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль — это типичный для руководителя правоохранительного органа образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов, определяющих стиль руководства подчиненными:
1) личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2) характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3) системно-организационные, или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «. если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.
В науке существуют три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории X:
• большинство сотрудников не любят работу и стараются по возможности избегать ее;
• большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;
• большинство сотрудников предпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.
Содержание теории Y:
• работа является желанной для большинства сотрудников;
• сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;
• сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;
• заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.
Содержание теории Z:
• необходима забота о каждом сотруднике организации;
• необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;
• целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.
Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией X. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности органа правопорядка.
Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службе и внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных) результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологического настроя людей.
Кроме того, в индивидуальной управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей (табл. 5.1).
Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного «застревания» на какой. либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.
Часто типология стилей руководства идет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка.
Характеристика основных методов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных. Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения — не главный в системе методов воздействия на подчиненных,
а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
Таблица 5.1. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное вознаграждение);
• одобрение поведения и деятельности подчиненного;
• признание эффективности служебных действий;
• предоставление свободного времени;
• предоставление любимой работы;
• способствование профессионально-личностному росту;
• продвижение по служебной лестнице;
• предоставление самостоятельности в работе;
• учет личных интересов работника;
• ценные подарки (призы);
• представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагает девять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом):
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите говорящему, что вы готовы слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров или критики;
Совершенствование стиля и методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.
Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель органа правопорядка должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.
• Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель — не мешайте, дайте мне права.
• Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.
• Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.
