Бланшар Кен - Лидерство: к вершинам успеха, Читать онлайн книгу, Страница 18

Лидерство: к вершинам успеха

Уверенные в себе профессионалы нуждаются в делегирующем стиле

С течением времени бывший ваш продавец-новичок становится главным игроком в вашей команде. Он не только овладел умениями и мастерски решает задачи, связанные с продажей, но и ведет дела с перспективными клиентами, добиваясь у них успеха. Он предвидит возникновение проблем и заранее готовит решения. Он в разумной степени уверен в себе, поскольку достиг успеха в управлении своей областью продаж. Он способен не только работать самостоятельно, но и воодушевлять других. На этой стадии он является уверенным в себе профессионалом. Вы можете положиться на него, зная, что он достигнет своих целей в сфере продаж. Для человека на таком уровне развития лучше всего подходит делегирующий стиль руководства. В этой ситуации вполне уместно переложить ответственность за повседневное принятие решений и решение возникающих проблем на него, поручив ему самому управлять его территорией. Теперь ваша работа должна состоять в том, чтобы наделить его властью, позволив ему совершать независимые действия. Вам нужно лишь признать его превосходную работу и дать ему все необходимое для выполнения обязанностей по продаже. На этой стадии важно заинтересовать вашего весьма успешного продавца в развитии его способностей в области продаж и поощрять его к достижению еще более высоких уровней продажи.

Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче

Как мы намекнули в предыдущем примере, уровень развития не является глобальным понятием, но его содержание зависит от конкретной задачи. Мы могли бы проследить путь продавца в области обслуживания, организации или работы в команде, и это были бы разные пути. Важно не загонять всех людей на какой-нибудь конкретный уровень развития. В реальной жизни нельзя говорить об уровне развития отдельного человека, речь может идти скорее о его компетентности и заинтересованности в достижении какой-нибудь конкретной цели или решении какой-нибудь конкретной задачи. Иначе говоря, индивид не принадлежит к какому-то одному уровню. Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче. Индивид может принадлежать к одному уровню развития при решении одной задачи (достижении одной цели) — и к другому уровню развития при решении другой задачи (достижении другой цели).

Например, Кейси работает на производстве продуктов потребления. На своей работе по части маркетинга она просто гений, когда требуется наладить производство новых продуктов или открыть новые рынки, — тут она явно уверенный в себе профессионал — это показал успех в осуществлении ее прошлых маркетинговых планов. И все же, когда речь идет о создании базы данных, о том, чтобы проследить связь демографических процессов и закономерностей покупки, выясняется, что опыт Кейси недалеко ушел за пределы отправки электронной почты и обработки документов на персональном компьютере. В зависимости от своей мотивации она может быть либо новичком-энтузиастом, либо разочарованным учеником.

Этот пример показывает, что вам нужно использовать не только разные подходы для разных людей, но и разные подходы для одного и того же человека в зависимости от той цели или задачи в их работе, на которой вы сосредоточены в данный момент (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Соответствие стиля лидерства уровню развития

Чтобы определить подходящий стиль лидерства для использования на каждом из четырех уровней развития, проведите на рисунке вертикальную прямую вверх от диагностированного уровня развития к кривой стилей лидерства, проходящей через четыре квадранта модели. Соответствующий (подходящий) стиль лидерства дан в квадранте, в котором проведенная вами вертикальная прямая пересекает кривую. С помощью этой модели легко понять, что для энтузиаста-новичка ( D 1) потребуется директивный (направляющий) ( S 1) стиль лидерства. Разочарованному ученику ( D 2) потребуется обучающий ( S 2) стиль лидерства. Способный, но осторожный исполнитель ( D 3) будет нуждаться в поддерживающем ( S 3) стиле лидерства, а уверенный в себе профессионал ( D 4) получит делегирующий ( S 4) стиль лидерства. При определении того, какой стиль следует применять для данного уровня развития, просто запомните следующее.

Руководители должны делать то, что люди, которыми они руководят, не могут делать сами в данный момент.

Важно учитывать способности и индивидуальные особенности людей

Некоторые люди думают, что нелогично руководить одними людьми так, а другими иначе. И все же мы не определяем логичность как «одинаковое обращение со всеми». Мы определяем ее как «использование одинакового стиля лидерства в одинаковых ситуациях». Тем, кто возражает, считая, что несправедливо относиться к подчиненным по-разному, мы вместе с членом Верховного суда США Феликсом Франкфуртером ответим:

Нет большего неравенства, чем одинаково относиться к неодинаковым.

Наши друзья пережили на собственном опыте оборотную сторону одинакового обращения к неодинаковым. Их сыну было восемь лет, и он учился в третьем классе. Им сказали в школе, что он лучший в классе по чтению, но сильно отстает по математике. Первой реакцией были восклицания: «Как такое может быть? Как может ребенок успевать по чтению и так сильно отставать по математике?». Успокоились, немного подумали и осознали: людям хорошо удаются одни вещи, но не удаются другие.

Отец этого ребенка решил поговорить с одним из учителей сына. Мы говорим «один из учителей» по той причине, что сын учился в школе «открытого стиля», т. е. в его классе было 110 учеников, и четыре или пять учителей занимались с ними одновременно в большом открытом пространстве.

— Послушайте, — сказал он, — я не хочу создавать для вас никаких проблем, но все же я хотел бы понять, почему наш сын так хорошо успевает по чтению и так плохо по математике? Вы что же, учите его чтению иначе, чем математике?

Вот что ответил учитель:

— Смотрите, на этой стенке у нас лежат несколько папок с заданиями для чтения. У каждого ребенка там своя папка. Когда наступает время чтения, дети идут туда, каждый берет свою папку и продолжает чтение с того места, где он остановился. Если у кого-нибудь возникает вопрос, он поднимает руку и учитель подходит к нему, чтобы объяснить непонятное.

Наш друг спросил:

— Насколько это нравится моему сыну?

— Он один из наших лучших читателей.

На что наш друг сказал:

— Полный порядок. Вы превосходно учите его чтению.

Какой стиль руководства применяют в этой школе для обучения чтению? Они используют делегирующий стиль руководства. Ученик сам берет свою папку с текстами для чтения, сам определяет, когда ему нужна помощь. Почему это работает? Потому что этот ребенок — уверенный в себе профессионал по чтению. Ему это нравится, и у него есть умение.

Наш друг спросил:

— Расскажите мне, пожалуйста, как проводятся уроки математики?

— Вот там, на другой стенке, находится полка с папками для упражнений по нашей математической программе. Когда приходит время для занятия математикой, детишки идут туда, разбирают свои папки, приносят их к своим партам и продолжают заниматься с того места, где они остановились в прошлый раз. Если у них возникает какая-нибудь проблема, они поднимают руки, подходит учитель и объясняет непонятное.

— Мой сын справляется?

— Не очень хорошо. Он отстает.

Какой же стиль руководства применяется здесь при изучении математики? Тот же делегирующий стиль, что и при обучении чтению. Следует отметить, что как раз такой стиль обычно и применяется в этой открытой школе. Проблема использования делегирующего стиля для обучения этого мальчика математике состоит в том, что этот малыш по математике находился на гораздо более низком уровне развития, чем по чтению. Он относился к типу разочарованного ученика. Он был некомпетентен. Учителя оставили его одного. Наш друг прошел полный курс обучения по модели «Ситуационное лидерство® II». Поэтому он сказал учителю:

— Неужели вас не учили в колледже, что к одному и тому же ребенку при обучении его разным предметам нужно подходить по-разному, использовать разные стили лидерства или обучения?

Затем наш друг спросил всех учителей в этом открытом классе:

— Кто из вас имеет репутацию учителя, преподающего в традиционном стиле?

В ответ одна пожилая женщина улыбнулась. Она преподавала 35 лет именно в традиционном стиле. Наш друг слышал о ней. Ее пристальное внимание к детям принесло ей репутацию слишком строгой учительницы. Поняв, что это как раз тот стиль преподавания, который нужен его сыну, наш друг спросил ее:

— Вы не могли бы помочь нашему сыну с математикой? Он плохо успевает.

Прежде чем сказать вам, что она ответила, мы расскажем вам кое-что об этой учительнице. Один из наших сотрудников как-то зашел в начальную школу, где преподавала эта учительница еще до того, как перешла в открытую школу. В той школе у нее было 30 третьеклассников, которым она преподавала одна. Детям приходилось есть ланч прямо в классе, потому что школа была слишком мала и в ней не было столовой. Однажды наш коллега зашел в ее класс в 12:14. Дверь была широко открыта, и 30 третьеклассников в полном молчании ели завтраки, в то время как учительница проигрывала им музыку Бетховена на магнитофоне. Увидев эту картину, наш коллега улыбнулся и сказал про себя: «Вот это я называю контролем!»

На другой стороне холла находилась дверь в другой класс, тоже третий. Дверь в класс была закрыта, но наш коллега видел через окошко, что там происходит. Класс выглядел как настоящий зоопарк. Дети бегали, даже по партам, а учительница поощряла их поведение. Это выглядело очень весело. Могла ли такая учительница хорошо научить читать сына нашего коллеги? Конечно, ведь мальчику не был нужен учитель чтения. Если вам не нужен руководитель, то он и должен быть приятным, теплым и поддерживающим. Но могла ли она быть хоть сколько-нибудь хорошим учителем по математике для его сынишки? Нет, не могла бы.

Стили управления

Стили управления Введение Стиль управления -- это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Различают следующие стили управления: Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель: o порицает недостаточную работу; o побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий; o придает особенное значение объему работы; o руководит железной рукой; o обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей; o побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям; o требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи. Исследования Хальпина--Винера и Пельца показывают, что такие руководители: o часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители; o позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху". Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель: o обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными; o поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать; o заступается за своих сотрудников. Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников. Стилю управления присущи три проблемы: 1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино. 2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда. 3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам. Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему. Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обще-ством совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода. 1. Ранний технократизм исходил из того, что человек -- придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4--5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров). 2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность. 3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников. В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное -- развивать и совершенствовать себя. Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. 1. Авторитарный стиль управления При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Типичные признаки авторитарного стиля управления: Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе; Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя. Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: o высокая сознательность; o высокий самоконтроль; o дальновидность; o хорошая способность к принятию решений; o пробивная способность. Подчиненные -- адресаты приказаний. По "теории x и y: o средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы; o работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми; o давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия; o строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны. При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями. Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу: o признание руководителя единственной инстанцией; o признание и выполнение распоряжений руководителя; o отсутствие стремления к обладанию правом контроля. Преимущества авторитарного стиля управления -- возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы. Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю. 2.Корпоративный стиль управления При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Типичные признаки корпоративного стиля управления: Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей. Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу: o открытость; o доверие к сотрудникам; o отказ от индивидуальных привилегий; o способность и желание делегировать полномочия; o служебный надзор; o контроль результатов. Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой: o нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться; o сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем; o цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития; o при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу: o стремление и способность нести личную ответственность; o самоконтроль; o использование прав контроля. Преимущество корпоративного стиля -- принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток -- корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений. 3. Делегирующий стиль управления Управление методом делегирования полномочий. Такое управление -- технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность. Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы: o делегирование сотрудникам задач; o делегирование сотрудникам компетенций; o делегирование сотрудникам ответственности за действия; o исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим; o установление порядка регулирования исключительных случаев; o исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника; o обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке; o принятие руководителем ответственности по руководству; o создание соответствующей информационной системы. Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Преимущества управления методом делегирования: o разгрузка руководителя; o возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия; o содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников. Недостатки управления методом делегирования: o руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; o могут быть утверждены иерархические отношения; o сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; o установление иерархических отношений "по горизонтали". Почему руководители недостаточно делегируют полномочия? 1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки). 2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. 3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. 4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. 5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. 7. Страх перед риском. 8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. 9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. 10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими. Почему подчиненные не готовы нести ответственность? 1. Недостаточная уверенность в себе. 2. Дефицит информации. 3. Страх перед возможной критикой. 4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения. 5. Недостаточная мотивированность сотрудника. 6. Отрицательная атмосфера рабочего места. Как делегировать? 1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию. 2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать. 3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания. 4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. 5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца. 6. Информировать других, что делегировано и кому. 7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания. Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом: 1. Стремление все делать самому. 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 3. Предубежденность против определенных работников. 4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. 5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению. 6. Самоудовлетворенность или заносчивость. 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других. 9. Явное недоверие к сотрудникам. 10. Недостаточная последовательность в действиях. И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: 1. ценят знание дела; 2. относятся к людям как к равным; 3. вознаграждают справедливо; 4. обнаруживают ошибки объективно; 5. надежны и лояльны; 6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 7. ценят прогресс; 8. имеют авторитет знатоков дела; 9. лишены предвзятости; 10. переносят критику; 11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий. Стиль управления или руководства -- важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. 4. Характеристика стилей управления Способ доведения решений до Полностью в руках Поощряется и Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, делегирующим и корпоративным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других. Заключение Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В управлении подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство -- это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред-полагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили управления, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Делегирующий стиль управления апеллирует к высшим уровням потреб-ностей. Делегирующее управление характеризуется разделени-ем власти и участием подчиненных в принятии решений. Суть корпоративного стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. По мнению Т. Митчела и Р. Хауса. исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими. Список использованной литературы 1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. - М.:ИФРА-М; 2003. - 216с. 2. Вершигора Е.Е Менеджмент: Учеб.пособие; 2-е изд. перераб. и доп. - М. ИНФРА - М, 2001. - 283с. - 92 3. Виханский О.С. Менеджмент: ученик / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М. Экономисть, 2006. - 288с. 4. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник для вузов / И.И.Герчикова. 4-е изд. перераб. и доп. - М. ЮНИТИ - ДИНА, 2006. - 511с. 5. Егоршин А.Б. Управление персоналом. - Н.Новгород, 1999 6. Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять / Пер.с англ. - М. ИНФРА - М. 1992 - 144с. 7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М. ЗАО «Бизнес-школа», 1998.

Кадровый портал КАДРОВИК

Программа профессиональной переподготовки «Управление персоналом (Профессиональный стандарт)»
Очно-дистанционный курс профессиональной переподготовки Национального союза кадровиков и Московского технологического университета (МИРЭА) в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом». Диплом государственного образца государственного университета о прохождении профессиональной переподготовки и удостоверение Национального союза кадровиков.

Сообщение об ошибке 404:
Страница не найдена по адресу http://www.kadrovik.ru Извините, но запрошенной вами страницы, http://www.kadrovik.ru, не существует на сайте " кадровый портал КАДРОВИК.РУ "

Общие ошибки:
Наиболее часто встречающиеся ошибки при работе с сайтом кадровый портал КАДРОВИК.РУ:

• Url заканчивается на .htm - все страницы на сайте "кадровый портал КАДРОВИК.РУ" заканчиваются на .php
• Вы использовали СИМВОЛЫ ВЕРХНЕГО РЕГИСТРА - все имена на сайте используют нижний регистр

10 наиболее читаемых статей

Попробуйте перейти главную страницу: Вы может попробовать перейти на главную странизу сайта: кадровый портал КАДРОВИК.РУ И продолжить свой поиск оттуда.

© ВКК-Национальный союз кадровиков 2002-2016
Секретариат НСК тел. (495) 937 49 55
129164, Москва, а/я 23
e-mail: nsk@kadrovik.ru
При полном или частичном копировании материалов гиперссылка на страницу первоисточника обязательна.

веб-дизайн | оптимизация | продвижение

Время формирования страницы: 1475107590.9746 сек.

Делегирующий стиль руководства

Делегирующий стиль руководства

Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая. (
ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в. Тренинговый центр личной эффективности. Вопросы Лидерства в менеджменте, с каждым днем. Адаптация стилей руководства к деловым ситуацияЏмДемократический стиль руководства имеет девять характерных черт: Взаимовлияние. Управление посредством делегирования – особая техника руководства. Стиль Вашего руководства — решающий фактор эффективной работы коллектива, полной. Тренинг Эффективное руководство сотрудниками Ситуативное лидерство стили управление. Резюме и дискуссионный форум. Принятие различных стилей лидерства в зависимости от. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управле¬ния,
манера поведения руководителя, основанные на передаче задач. совокупность приемов управле¬ния, манера поведения руководителя,
основанные на передаче задач под¬чиненным, которые принимают на себя
и. Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть.
стиля, Директивный, Наставнический, Поддерживающий, Делегирующийй. 28 окт 2013. всего принуждаем стиль делегирующий руководства инвестиционного
анализа, сложныее. Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом Данная методика разработана. Ниже рассмотрим подробнее каждый из стилей.
Стиль лидерства, к которому начинают стремиться на некоторых
предприятиях. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль
) ). Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми. Основные методы управления. Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее. Характеристика преимуществ и недостатков авторитарного (деловые, краткие распоряжения. Тренинг ситуационное лидерство — стили лидерства, руководство и лидерство, теории лидерствваТема: Руководство бухгалтерией; Павел Меньшиков, эксперт по реинжинирингу бухгалтерских. ?????????? — делегирующий, посылающий; выдающий мандат.
Ситуационное лидерство — (ситуационное руководство) это стиль
управления людьми. На вопрос о том, какие стили руководства вы знаете, наиболее частые
ответы. Делегирующий стиль руководства предполагает низкий уровень и
. Лидерство и стили руководства в коллективе. Проблемы лидерства являются ключевыми для. Стили управления — совместить и применить. Главу любого предприятия можно сравнить с. «Информируем Вас о том, что 01. 2013 реорганизация в форме присоединения к Открытому. Слово «менеджмент» все более активно вторгается в нашу жизнь, заменяя, привычное понятие.

Свежие записи Архивы Рубрики Метки