Рейтинг: 4.8/5.0 (1833 проголосовавших)Категория: Руководства
Всеобщее управление качеством (TQM)
1. Цели и задачи TQM
2. Основные принципы TQM
3. Проблемы внедрения концепции TQMв деятельность организации
4 .Место персонала в системеTQM
1. Цели и задачи TQM
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов всеобщего управления качеством (TQM).
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления основанного на идее непрерывного улучшения всего, что делает организация. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом.
В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
Основными целями TQM являются:
увеличение удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
возведение качества в ранг цели предпринимательства
оптимальное использование всех ресурсов организации
усиление имиджа и репутации фирмы
повышение производительности туда
рост морали работников
2. Основные принципы TQM
Всеобщее управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:
Ориентация организации на потребителя.
Ведущая роль руководства.
Системный подход к управлению.
Принятие решений, основанное на фактах.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
1. Ориентация организации на потребителя.
Организация всецело зависит от своих заказчиков, поэтому она должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)
промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
крупными и средними потребителями (организации и предприятия)
Внутренние потребители могут быть представлены:
Работники, подразделения и отделы организации, которые используют продукты и услуги других работников, подразделений и отделов этой же организации на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги внешним или внутренним клиентам
Пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.
2. Ведущая роль руководства
Если руководитель компании не проникся необходимостью, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и т.д.
Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации. Организация должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации должны:
Уметь принимать на себя ответственности за решение проблем
Активно искать возможности улучшения
Искать возможности повышения профессионализма
Добровольно передавать знания и умения в коллективах
Ориентироваться на создание ценности для потребителя
Творчески подходить к своей работе
При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход
Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
На какие виды можно разделить процессы?
Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами
функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
Что необходимо для эффективного выполнения процесса?
Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.
Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.
5. Принцип системного подхода к управлению.
Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями всегда имеет место ряд взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего.
Результативность и эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:
определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели
структуризация системы для достижения цели оптимальным способом
понимание взаимозависимости между процессами в системе
непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации
6. Принцип постоянного совершенствования.
Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.
Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
При систематическом улучшении процессов постепенно появляется возможность снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Такое снижение цен ведет к расширению рыночной ниши.
Постоянное улучшение начинается cчеловека, совершенствования его личных качеств. Знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования – это обучение персонала.
Принцип принятия решений, основанных на фактах.
Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные факты от ложных и сомнительных.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.
Принцип обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:
проведение измерений, сбор целевых данных и информации
анализ данных и информации
накапливание информации, которая постепенно превращается в знания
принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции
8. Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.
Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.
При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей, т.к. поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое и дорогое.
Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:
определение и выбора ключевых поставщиков
установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом
создание простых и открытых взаимосвязей
инициирование совместного совершенствования продукции и процессов
совместное однозначное определение потребностей потребителей
обмен информацией и планами на будущее
признание достижений поставщиков
3. Проблемы внедрения концепции TQM
в деятельность организации
Любая организация осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо преодолеть, прежде чем будут видны осязаемые результаты.
Сопротивление персонала нововведениям
Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи совершенствования качества с эффективностью деятельности организации
Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию, или очередной новомодной кампании. На самом деле этот процесс бесконечен.
Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.
Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том. Что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий.
Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.
4 .Место персонала в системеTQM
1 принцип TQM: Ориентация на потребителя.
Этот принцип основан на выявлении и анализе потребностей потребителя, планирование и проектирование организацией способов достижения его удовлетворенности.
Потребности человека формируются под воздействием окружающей среды и морали общества, в котором он находится. Также его потребности зависят от образа жизни и материального состояния. Немаловажное значение также имеет и предыдущий опыт потребителя. Человек-потребитель не захочет приобрести товар или получить услугу более низкого качества, чем прежде. Поэтому задача организации теперь уже не только удовлетворить потребности клиента, но и предугадать его будущие желания, тем самым, вызвав у него чувство восхищения, как это уже давно принято в японских организациях. Восхищение клиента от приобретенной продукции или от полученной услуги считается одной из наиболее важных стратегических задач организаций в Японии. Не в этом ли состоит уровень предоставляемого качества японскими организациями всех уровней и сфер деятельности?
2 принцип TQM: Лидерство
Достижение успеха организации полностью зависит от лидерских способностей руководителя этой организации. Не каждый человек способен быть лидером в силу своих личных субъективных качеств и если к руководству организацией приходит такой человек, то она неминуемо обречена на провал. Ведь именно руководитель формирует цели и политику управления качеством, именно он своим примером должен давать уверенность сотрудникам в правильности выбора поставленных целей и способе их достижения. Его лидирующая роль должна ощущаться на всех уровнях организационной пирамиды (1). Наиболее важными качествами руководителя, на мой взгляд, являются умение организовывать и управлять, решительность, настойчивость, целеустремленность, уровень интеллекта и эрудиции, изобретательность, порядочность.
3 принцип TQM: Вовлечение персонала.
Возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду (2) .
Успех любой организации зависит, от желания людей трудится, на благо этой организации и от их взаимоотношений на рабочем месте. Правильно подобранная мотивация с учетом типа характера и вида темперамента сотрудника даст наилучшей результат в достижении целей организации.
Авторы статьи «Современные проблемы и тенденции развития менеджмента качества» Тито Конти, Есио Кондо, Грегори Ватсон отметили что: «Способность к непрерывному обучению и повышению квалификации сотрудников будет одной из основных ценностей организаций». Я считаю, эти способности уже сегодня являются основной ценностью организаций, так как от уровня квалификации, знаний и умений сотрудников от их заинтересованности успехом компании полностью зависит качество выпускаемой организацией продукции и (или) предоставляемой услуги.
4 принцип TQM: Процессный подход.
5 принцип TQM: Системный подход.
Степень успешности определения производственных процессов, создание систем оценки и контроля их параметров, а так же формирование системы качества управления организацией состоящей из правильно сформированных процессов зависит от способностей и умений, как руководителя организации, так и квалификации и способности аналитического мышления сотрудников этой организации.
6 принцип TQM: Непрерывное улучшение.
6 принцип тесно связан с 1 принципом TQM, ведь то, что сегодня человек считает удивительными достижениями науки и техники, завтра он уже воспринимает как повседневную действительность и необходимость. Со временем меняются желания, ощущения и потребности человека. Чем выше уровень научно-технического прогресса, и жизненного уровня тем быстрей происходят эти изменения. Организации достигшей определенного успеха и уровня качества, в сложившихся условиях жесткой конкуренции, остановится на достигнутом, равносильно поражению. Именно потребитель со своими растущими желаниями и потребностями заставляет организацию двигаться вперед, совершенствуя свою продукцию и системы управления качеством.
7 принцип TQM: Подход к принятию решений на основе фактов.
Этот принцип основывается на умении сотрудников и руководителей правильно анализировать факты и их способности отличать достоверные и значимые факты от ложных и незначительных.
Знания методов квалиметрии и статистического анализа позволяют работникам всех уровней организации реализовать данный принцип (3).
8 принцип TQM: Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Невозможно создать качественную продукцию или услугу из некачественных составляющих. Поэтому поиск выгодных поставщиков, способных удовлетворять организацию качественным сырьем и качественным обслуживанием, является важнейшей задачей любой организации. Поиск выгодных поставщиков и умение наладить с ними долгосрочные отношения полностью зависят от профессионализма и умения общаться с людьми сотрудников организации.
Следовательно, именно индивидуальность человека, его внутренний мир, уровень моральных качеств и способность трудиться формируют понимание сущности качества и необходимости им управлять.
Менеджмент представляет собой совокупность методов управления в условиях рынка. Управление включает в себя планирование, организацию, систему контроля и мотивации, которая необходима для того, чтобы достичь поставленных целей.
Проще говоря, управление – это организация, планирование, контроль, и мотивация сотрудников.
ПланированиеПозволяет определить цели, средства и методы достижения цели. Важной функцией планирования является прогноз направления деятельности и развития предприятия.
На этапе планирования руководство организации определяет возможные результаты, оценивает слабые и сильные стороны предприятия, а также оценивает внешнюю ситуацию на рынке.
ОрганизацияС помощью этой функции управления формируется структура предприятия, происходит его обеспечение всем необходимым для полноценной работы – средствами, персоналом, материалами, и.т.д.
Правильная организация на начальном этапе имеет большое значение для дальнейшей деятельности предприятия.
МотивацияПредставляет собой формирование заинтересованности людей в достижении целей предприятия. Добиваться мотивации сотрудников руководство может по-разному – материальными поощрениями, созданием перспектив карьерного роста, и.т.д. Прежде чем заниматься мотивацией персонала, начальство должно знать его потребности.
КонтрольПредполагает объективный анализ и оценку работы предприятия. При помощи данной функции оценивается степень достижения поставленных целей, корректировка действий, если она необходима. Контроль включает в себя установку стандартов, оценку полученных результатов, и, в случае необходимости – изменение первоначально определенных целей.
Начальник и его рольРуководитель – это человек, обладающий определенными полномочиями. Он принимает важные решения и осуществляет контроль над их выполнением. Можно выделить десять ролей, которые руководитель выполняет в процессе своей деятельности.
Обобщенно все роли руководителя разделены на три группы:
Ему также отводится роль человека, устраняющего все ошибки в деятельности предприятия, и роль представителя в контактах с другими организациями.
Уровни управленческой деятельностиБольшие предприятия предполагают большой объем управленческой работы. Поэтому управленческая деятельность на таких предприятиях разделена по горизонтали и вертикали.
Горизонтальное разделение предполагает расстановку начальников над отдельными отделениями. Вертикальное – это иерархия уровней управления на предприятии.
При этом все руководители разделены на три категории:
Операционные руководители – самое низшее звено в руководящем составе компании. Им отведена функция контроля над производственным процессом, использованием необходимых ресурсов. К данной категории относятся зав. лабораторией, мастер цеха, и.т.д.
Руководители среднего звена осуществляют контроль работы операционных руководителей. Всю полученную информацию они передают наверх – руководителям высшего звена. Это зав. отделом, декан, и.т.п. Должность руководителя среднего звена уже предполагает серьезную ответственность.
Руководство высшего звена. Эта категория самая малочисленная. Она отвечает за всю деятельность организации и полученные результаты. Руководители высшего звена принимают или утверждают все жизненно важные решения в деятельности компании.
К данному типу руководителей относятся – президент, председатель совета директоров, министр. Работа высшего руководства предполагает большую ответственность, большие объемы, напряженный темп.
Руководители данного звена постоянно принимают важные управленческие решения. Читайте также статью «Какими бывают руководители? ».
© Лебедев Олег, TimesNet.ru
Процесс как деятельность по производству некоего продукта, обладающего определенной ценностью для потребителя (внешнего или внутреннего), имеет присущие ему характеристики. Требования к характеристикам деятельности, т.е. ко всему процессу, могут быть гораздо шире, чем требования к продукту процесса. Основными требованиями к процессу являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции являются частным случаем общих требований к процессу, которые могут устанавливаться руководством организации, внешними нормативными документами, внутренними регламентами, а также внутренними и внешними потребителями.
Управление процессами в системе менеджмента заключается в организации определенным образом воздействий на компоненты процесса для того, чтобы обеспечить выполнение предъявленных к процессу требований.
Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результаты. Это должностное лицо называется руководителем процесса. В литературе для обозначения руководителя процесса часто используется термин "владелец процесса" или "хозяин процесса". Однако по смыслу термин "руководитель" в большей степени соответствует содержанию управляющей деятельности. Не всякий "владелец" или "хозяин" отождествляет себя с управленцем. В распоряжение руководителя процесса выделяются ресурсы, необходимые для осуществления процесса, делегированы необходимые права и полномочия.
Руководитель процесса является неотъемлемой составной частью процесса, исполняя роль субъекта управления. Каждый процесс существует не сам по себе, а является частью деятельности организации и поэтому подконтролен высшему ее руководству. Схема взаимодействия руководителя процесса с другими его компонентами и руководством организации представлена на рис. 4.6.
Представленный на схеме процесс имеет первичного поставщика исходных материалов, подлежащих переработке в конечный продукт. Высшее руководство организации выступает в роли вторичного поставщика требований к процессу, включая требования к продукту процесса. Процесс имеет выход на первичного потребителя продукта процесса, обладающего реальным качеством, а в лице высшего руководства имеет вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.
Помимо руководителя процесса, на схеме присутствуют все основные компоненты: технология; ресурсы, включая участников процесса; параметры: собственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.
Для того чтобы вести управление процессом, его руководителем установлены каналы получения информации о ходе процесса и информации от потребителя продукта процесса.
На схеме можно выделить два контура управления процессом:
– контур управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
– контур оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.
Поскольку процесс не может существовать отдельно от организации, для его целенаправленной работы высшее руководство определяет назначение процесса, ставит перед руководителем процесса цели, согласовывает способы их достижения и утверждает плановые показатели результативности и эффективности процесса.
Руководитель процесса в свою очередь принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Управление процессом начинается с планирования его руководителем распределения ресурсов для достижения поставленной цели с максимальной эффективностью и хода технологии выполнения процесса. Далее на основе регулярного получения данных о ходе процесса с контрольных точек руководитель проводит анализ информации, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от плановых показателей превышает установленные для данного показателя границы, руководитель процесса обязан:
– зафиксировать факт отклонения;
– провести анализ причин, вызвавших отклонение, и выявить причины;
– оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;
– если целесообразность установлена, руководитель обязан организовать проведение корректирующих действий для устранения причин отклонения;
– доложить вышестоящему руководству о своих действиях, если устранение причин требует перераспределения ресурсов или выделения дополнительных ресурсов.
Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса фиксирует в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в форме справки о ходе процесса. На основе анализа поступивших от руководителя процесса отчетных материалов о ходе процесса вышестоящий руководитель принимает корректирующие поправки и передает их руководителю процесса. Для последнего эти корректирующие поправки имеют силу приказа. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии устанавливают в тех случаях, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческих решений.
Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рис. 4.7.
Рис. 4.7.Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений:
А – начальное состояние процесса;
В – конечное состояние процесса (цель процесса)
Основной задачей любого руководителя процесса является снижение вариабельности показателей процесса и их улучшение. После того как количество выходов показателей за установленные для них границы уменьшится до приемлемого уровня, можно будет границы ужесточить или ввести границы для дополнительных показателей. Главной целью управления должно стать непрерывное улучшение показателей процесса.
Обычно система показателей результативности процессов и организации складывается из трех потоков информации:
– информация о продукте процесса, степени его соответствия установленным или прогнозируемым требованиям потребителей, стабильности и воспроизводимости параметров продукта ("какой результат мы получили?");
– информация о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса ("какой ценой мы достигли этого результата?");
– информация о степени удовлетворенности потребителей, возможности и выполнимости предвидимых требований потребителей ("насколько потребитель доволен тем, что получил от нас?").
Пример показателей по указанным трем группам приведен в табл. 4.1.
Ключевой задачей управления процессом является эффективное достижение целей процесса путем:
– исключения нерациональных затрат рабочего времени и других ресурсов процесса;
– активизации деятельности по контролю движения и использования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
– определения критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов.
При этом задача управления процессами по существу связана с решением двух проблем.
Первая относится к разряду технических проблем и должна решаться известными инженерными методами. Решение этой проблемы в первую очередь связано с решением задачи преобразования ожиданий потребителя в технически достижимые требования к продукции (товарам, услуге) и оценкой вероятного уровня затрат, необходимых для того, чтобы превзойти ожидания потребителя, а по возможности и предложения конкурентов. Полученные оценки в последующем могут использоваться как обещанное качество.
Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности потребителей процесса
Далее на основе требований обещанного качества продукции должна быть решена задача определения требований к технологии процесса, чтобы обеспечить получение этого качества. Решение перечисленных задач осуществляется на этапе проектирования продукции и процессов и требует от участников процессов настоящей ориентации на потребителей, а также владения методами определения ожиданий потребителей с последующим преобразованием их в требования к продукции и процессам.
Еще одна важнейшая техническая задача, возникающая уже на стадии реализации процессной деятельности, заключается в разработке методов воздействия на вариабельность таким образом, чтобы колебания параметров процесса не выходили за пределы, предусмотренные при проектировании продукции и процессов.
Техническая проблема должна быть решена таким образом, чтобы каждый поставленный продукт или оказанная услуга как можно лучше способствовали удовлетворению потребителей и были не ниже уровня обещанного качества.
Вторая проблема в управлении процессом является организационной. При выделении в организации процессов, выполняемых различными функциональными подразделениями, и при попытке управлять этими процессами возникает проблема преодоления неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, другими словами, проблема устранения так называемых функциональных барьеров. Задача руководителя процесса в таком случае заключается в том, чтобы обеспечить максимальную интеграцию всех участников процесса по горизонтали, ориентируя их деятельность на конечную цель процесса и достижение удовлетворенности потребителя. Нетривиальность решения такой задачи заключается в следующем. Руководитель процесса определенного уровня на самом деле руководит не людьми, вовлеченными в процесс, а деятельностью этих людей. У пего в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.
Идея заключается в том, чтобы и руководителям процессов, и начальникам функциональных подразделений, и исполнителям отдельных операций в процессе научиться работать в системе двойного подчинения, как это представлено на рис. 4.8.
В соответствии с этой схемой исполнитель из структурного подразделения, выполняющий заданную ему операцию в процессе, функционально подчиняется руководителю процесса, а административно продолжает оставаться под начальством руководителя своего подразделения и сообща они решают, как наилучшим способом выполнить свои профессиональные действия в этом процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при проектировании структуры процессов, представляющих деятельность организации, очень важно изначально определить, какие процессы нужны организации. И лишь потом нужно рассматривать вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения.
В целом алгоритм действия руководителя процесса представляет собой замкнутый цикл управления, известный как цикл Деминга – Шухарта, Plan – Do – Check – Act (PDCA): планирование – выполнение – контроль – исправление (вмешательство в ход событий).
Основное условие - соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.
Постоянно иметь представление об удовлетворенности потребителя качеством продукции, уровнем обслуживания, знать требования потребителя, своевременно быть информированным при изменении требований
Исследование рынка для определения своего потребителя, разработка методов мониторинга, мониторинг требований к качественным характеристикам продукции, обработка результатов мониторинга для определения объективного мнения, выдача информации в соответствующие отделы предприятия
Наименование вида деятельности или процесса
