Понятие и характеристика стилей руководства

Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов пред­ставляется как выполнение управленческих функций в системе "человек—человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства гостиничным предприятием.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода "почерк" в действиях ме­неджера. Более полное определение понятия "стиль руководства"— это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в опреде­ленном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответ­ствии с его личными субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каж­дый метод для своей реализации нуждается в личностях, обла­дающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в сво­ей деятельности может использовать различные методы управ­ления (экономические, организационно-административные, со­циально-психологические) .

Таким образом, стиль руководства — явление строго инди­видуальное, так как он определяется специфическими характе­ристиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руко­водства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жиз­ни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответству­ющей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситу­ации не стандартны, а качества личности менеджера и подчинен­ных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

• управлять — руководитель дает точные указания подчи­ненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

• направлять — менеджер управляет и наблюдает за выпол­нением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

• поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

• делегировать полномочия — менеджер передает часть сво­их полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Ле­виным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили*. Данный подход и положен авторами в ос­нову классификации стилей руководства.

* В практике управления анархический стиль называют либеральным

Для авторитарного (автократического) стиля характерна цен­трализация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мыш­ления. Все новое воспринимается им с осторожностью или во­обще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим каче­ствам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчинен­ные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Этот стиль руководства не стимулирует инициативу подчи­ненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "не­угодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творчес­кие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчи­ненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справед­лив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации уп­равленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предо­ставлена полная самостоятельность и возможность индивиду­ального и коллективного творчества. Такой руководитель с под­чиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либе­ралов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на кол­лектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конф­ликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мяг­кость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поб­лажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоот­ношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистан­ция" такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не про­являет выраженных организаторских способностей, слабо кон­тролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия уп­равленческих решений. В частности, менеджер:

• единолично принимает решение и извещает о нем ("чис­тый" автократ);

• высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

• предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

• раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает пред­ложения, принимает решения ("чистый" демократ);

• устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

• позволяет подчиненным действовать без ограничений, ус­тановленных руководством "свыше" ("чистый" либерал).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуа­ции. С учетом этого разработана управленческая решетка.

В управленческой решетке (англ. managerial grid, авторы — Р. Блейк и Дж. Мутон) наглядно представлены различные спосо­бы реализации руководителем своих полномочий. Действия ме­неджера осуществляются в двух основных измерениях (рис. 3.1):

• забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;

• забота о людях (ось У) — стремление руководителя к дос­тижению конечных результатов на основе уважения работни­ков, симпатии друг к другу взаимного понимания и поддержки.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управ­ления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл — низкая, а девять бал­лов — высокая степень измерения. Другие показатели обознача­ют промежуточные степени того или иного измерения.

Рис. 3.1. Управленческая решетка

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:

9.1 — максимальная забота об эффективности производ­ства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о под­чиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приори­тет максимизации производственных результатов, диктуя под­чиненным, что и как они должны делать;

1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочета­ется с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное вни­мание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показа­телей;

1.1 — минимальная забота о производстве и нуждах работ­ников. Руководитель данного типа принимает лишь минималь­ные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

5.5 — это руководитель с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мир­ное сосуществование руководителя и подчиненных;

9.9 — высокий уровень заботы о людях и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

В управленческой практике выделяются еще три дополни­тельных типа управления. Их рассматривают как сочетания опи­санных выше пяти "чистых" типов:

• патернализм (материализм) (9+9) — это сочетание, а не симбиоз, высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, то есть данный тип управления носит не интеграционный характер, а дополняющий; характеризует метод "кнута и пряника";

• оппортунизм — менеджеры приспосабливаются и перехо­дят, если им это выгодно, на любой стиль. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

• фасадизм (от слова "фасад") — фронтальная сторона мо­жет быть фальшивой, так как загораживает то, что в действи­тельности находится за ней*.

* Полную характеристику управленческой решетки см. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн. 2000 С 246—274.

Вопросы для повторения

1. Что такое методы управления?

2. Какие критерии положены в основу классификации методов уп­равления?

3. Поясните особенности экономических методов управления гостиницей.

4. Охарактеризуйте организационно-административные методы.

5. Какую роль играют социально-психологические методы управления?

6. Что вы понимаете под стилем управления?

7. Охарактеризуйте авторитарный стиль управления.

8. Опишите особенности демократического и либерального стилей управления.

9. В чем суть управленческой решетки?

Понятие стиля руководства характеристика основных стилей руководства

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный. Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование. Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится мало приемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться. Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Понятие стиля руководства и краткая характеристика основных стилей

Рассмотрение сущности руководства объективно подводит к пониманию того, что для успешного воздействия на сотрудников менеджеру необходимо сформировать соответствующий стиль реализации данной функции, который должен учитывать индивидуальные особенности как самого менеджера, так и его подчинённых, и обеспечивать успешное выполнение всех стоящих перед организацией задач.
Стиль руководства — это совокупность методов, форм и средств воздействия менеджера на подчинённых ему сотрудников.
Решение о выборе стиля руководства, как правило, принимается под влиянием следующих факторов:
• индивидуальных особенностей самого менеджера, учёта им своих достоинств и недостатков;
• специфики деятельности организации в целом, коллектива, который поручено возглавить менеджеру, и индивидуальных особенностей конкретных сотрудников;
• распределения полномочий внутри организации и степени ответственности менеджера и его подчинённых за реализацию управленческих решений;
• специфики механизма выработки и принятия управленческих решений в организации;
• отношения к самостоятельности и инициативности подчиненных;
• уровня сотрудничества и доверия между менеджером и подчиненными;
• отношения к нововведениям в организации;
• заинтересованности менеджера в образовательном и профессиональном росте подчиненных.
Естественно, каждый менеджер формирует собственный, присущий только ему, стиль руководства. Вместе с тем изучение деятельности менеджеров позволяет сделать некоторые обобщения и условно классифицировать известные стили поведения по ряду оснований.
Наиболее распространённым является деление стилей руководства в зависимости от того, какую степень свободы предоставляет менеджер своим подчинённым. При таком подходе принято выделять две основные группы:
1. Авторитарный стиль подразумевает жёсткое навязывание своей воли подчинённым. В данном случае менеджер в минимальной степени учитывает мнение подчинённых сотрудников и считает свою точку зрения определяющей. Выражение о том, что «существует два мнения: моё и неправильное», лучше всего характеризует этот стиль поведения.
2. Демократический стиль подразумевает взаимно уважительные отношения между менеджером и подчинёнными, учёт их мнения в процессе выработки и принятия управленческих решений.
Существует альтернативное деление стилей руководства. В данном случае основой для деления являются в большей степени технологические факторы. Такой подход подразумевает выделение следующих групп:
1. Дистанционный стиль — сторонники этого стиля предпочитают не сближаться со своими подчинёнными, сводят количество непосредственных контактов к минимуму и держат себя «на расстоянии».
2. Контактный стиль — прямо противоположен предыдущему. Менеджер постоянно общается с сотрудниками, старается вникать во все детали их деятельности, выясняет проблемы и стремится оперативно принимать меры для их решения.
В зависимости от степени доверия менеджера к своим сотрудникам выделяют две разновидности стилей:
1. Делегирующий стиль — менеджер делегирует часть своих должностных полномочий подчинённым, предоставляя им право самим принимать решения от его имени.
2. Опекающий стиль — менеджер стремится максимальное количество вопросов деятельности организации решать сам, а подчинённых сотрудников обязывает неукоснительно выполнять свои указания.

Понятие стиля руководства и краткая характеристика основных стилей - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Понятие и характеристика стилей руководства

Тема 15. Стиль руководства туристской фирмой

Понятие о стилях руководства и их характеристика.

Элементы управления(поведенческие факторы).

Понятие и характеристика стилей руководства

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система"постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать— менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

5.1.2. Характеристика стилей управления

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили1. 1 В практике управления анархический стиль называют либе­ральным.

Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 5.1, б). Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.!

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не про­являет сколь-нибудь выраженных организаторских способнос­тей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Таким образом, стиль управления сводится к технологии при­нятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предло­жения, принимает решения («чистый» демократ);

устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Рис. 5.1. Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа (б)

при проведении деловых совещаний

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Продолжительность работы руководителя, лет

Рис. 5.2. Эффективность различных стилей работы руководителя: / — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 5.2). Исследовались произ­водительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. С учетом этого разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая решетка

Исследования стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели к разработке управленческой решетки <англ. managerial grid, авторы Р. Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 5.3):

забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;

забота о людях (ось У) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

3 4 5 6 7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая решетка

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, в которой один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на системе допущений в отношении использования менеджером власти и полномочий. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач1.

В управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно управленческая решетка рассматривается в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы менеджмента». Мн. 2000.

он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм — менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Руководство осуществляется в направлении личного выигрыша. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию — 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

5.3. Элементы управления (поведенческие факторы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Хотя управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций и критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из них не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F. Эти высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие (бихевиористские) элементы

Инициативность проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Следовательно, руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.

A. Я обхожусь фактами, которые получаю от подчиненных.

B. Я ищу факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся и проверяю полученную информацию только в случае
возникновения видимых разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения, чтобы проконтролировать любую ситуацию и обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения; всегда внимательно выслушиваю их. Я всегда анализирую
информацию и стремлюсь найти истину.

Защита своего мнения предполагает занятие определенной позиции. Один руководитель может иметь сильное убеждение, но опасается отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды из-за отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своего мнения.

B. Я учитываю мнения, отношения других, хотя и не без оговорок.

C. Я выражаю свое мнение и взгляды, не делая окончательных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.

D. Я защищаю свое мнение, хотя это связано с отрицанием взглядов других людей.

E. Я придерживаюсь только своей позиции, но позволяю высказывать свои взгляды другим, чтобы быть объективным.

F. Я считаю необходимым высказывать свое мнение и откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа их разрешения конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих или консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает уважение к себе; в противном же случае авторитет его у подчиненных падает.

A. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству в конфликт.

B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.

C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.

D. Я пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.

E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.

F. При возникновении конфликта пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта.

Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься руководителем единолично либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

A. Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.

B. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют поддержанию хороших отношений между работниками, и поощряю других принимать самостоятельные решения, когда это возможно.

C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.

D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.

Критический анализ — это совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе «руководитель — подчиненный».

A. Я избегаю обратной связи.

B. При получении положительных результатов поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.

C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.

D. Я привлекаю внимание подчиненных к их недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.

E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю, что они будут реагировать на мои замечания.

F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления, представленные нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видим, все поведенческие действия руководителя укладываются в некую систему допущений. Однако какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления. Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели: в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. Управленческая решетка помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.

1.На конкретных примерах покажите применение менеджером различных методов управления и стилей руководства. Выявите случаи, когда стиль руководства сдерживает развитие предприятия и вступает в противоречие с эффективными методами управления.

2.Попытайтесь определить стиль руководства известного вам менеджера (авторитарный, демократический или невмешательский). Дайте ваши объяснения.

3.С помощью управленческой решетки решите конкретные ситуации:

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

A. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника; предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах начальник.

B. Выражу свое несогласие с решением начальника; предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его задания, порученные моему подчиненному без моего согласия.

Г. В интересах дела отменю задание начальника, прикажу подчиненному продолжать начатую работу.

Между вашими подчиненными возник конфликт,мешающий им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к вам, чтобы вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в данной ситуации:

A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а решать конфликт — их личное дело.

Б. Лучше всего разобраться в этом общественным организациям.

B. Прежде всего необходимо разобраться в причинах конфликта самому и попытаться найти способ их примирить.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива — авторитет для конфликтующих, и воздействовать на людей через него.

Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил задание в срок, хотя дал слово сделать эту важную работу к намеченной дате. Ваша реакция:

A. Сначала добиться выполнения задания, а затем уже поговорить наедине: воспитывать, а если надо — наказать.

Б. Поговорить с ним наедине, выяснить причину срыва, добиться выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне.

B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму воздействия применить к нему.

Г. Отменить задание, передать вопрос на решение «треугольнику». В дальнейшем вести тщательный контроль за его работой, вовремя исправлять ошибки.

Один из членов вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как вы поведете себя в такой ситуации? Выберите один из следующих вариантов:

A. Поручу выполнить работу за отсутствующего одному из своих подчиненных.

Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он делает в этот период, а затем мы вместе решим, как выполнить работу заболевшего».

B. Скажу коллективу: «Я очень перегружен работой! Разделите-ка сами между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек выздоровеет — отработает. За дело!»

Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не сможет выпол­нить его работу, я сам сделаю ее!»

Пояснения к решению конкретных ситуаций:

Вам следует, руководствуясь характеристикой типов управ­ления, данных в учебном пособии, определить правильные дей­ствия менеджера каждого типа (1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9, 9+9). Дан­ные ответов занести в таблицу:

Образец (ответ условный)