Должностная инструкция инженера по качеству (ГОСТ ISO 9001-2011), Инструкция (форма)

"___"____________ 200__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ИНЖЕНЕРА ПО КАЧЕСТВУ

Настоящая должностная инструкция распространяется на инженера по качеству и устанавливает требования, предъявляемые к нему, задачи, необходимый уровень знаний, обязанности, права и ответственность.

1. Общие положения

1.1 Назначение на должность и освобождение от должности инженера по качеству производится руководителем предприятия по представлению начальника отдела технического контроля (ОТК).

1.2. Инженер по качеству подчиняется начальнику ОТК.

1.2 Основной задачей инженера по качеству является

1.3 Инженер по качеству осуществляет свою работу в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, организационно-методическими документами предприятия, на основании Положения об ОТК, Руководства по качеству и настоящей должностной инструкции.

1.4 В случае временного отсутствия его обязанности выполняет инженер ОТК.

1.5 Рабочий день инженера по качеству не нормируется.

2.1 На должность инженера по качеству назначаются лица с высшим профессиональным техническим образованием без предъявления требований к стажу работы или средним профессиональным техническим образованием и стажем работы в должности техника I категории не менее 3 лет.

2.2 Инженер по качеству должен знать:

Требования ISO 9000 к должностным инструкциям

Описаны требования системы качества ISO 9000 к должностным инструкциям.

Управление качеством и качество управления

Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом. (Может, они до сих пор находятся под воздействием загадочной фразы "Социализм - есть учет"!). Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000.

Помогая прорубить дорогу российским поставщикам на западный рынок, а заодно потеснить конкурентов у себя дома, этот стандарт, кроме того, дает мощный импульс к совершенствованию системы управления предприятия в целом. Тем более, что в настоящее время готовится новая редакция этих стандартов, основанная на концепции системы всеобщего управления качеством -TQM (Total Quality Management), которая охватывает практически все стороны деятельности предприятия.

В процессе сертификации предприятие вряд ли сможет миновать стадию формализации бизнес-процессов - описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000. Однако, на российских предприятиях, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться "кто и что делает" или, выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса. которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

При построении систем качества первостепенное значение имеет документирование всех процессов. имеющих отношение к производству продукции. Но логично предположить, что и вообще в процессах управления компаниями, как целенаправленными экономическими системами, "документированность" является необходимым условием!

Качественное управление - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. При этом цели также должны быть четко обозначены и задокументированы для обоснованного сравнения желаемого результата с действительным (типичным примером будет форма бюджета, содержащая плановые и фактические показатели за определенный период).

Поскольку зачастую "простое" установление цели и сроков ее выполнения лишь гарантирует "что цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может быть, и не достигнута" (см. "Энциклопедический словарь по управлению персоналом"), то логично для пущей уверенности сделать следующий шаг и описать механизм реализации. Последнее подразумевает в общем случае документирование типовых действий, правильное выполнение которых приведет к решению поставленных задач. Соответственно, контроль можно осуществлять не только по факту - достигнута цель / не достигнута, но и на протяжении всего процесса. что обеспечит более высокую оперативность " управления по отклонениям".

Не совсем забытое старое или типовая структура должностной инструкции

Оптимальность "функционала" Компании в стратегическом плане определяется ее способностью реализовать свою миссию, т.е. выполнить свое основное предназначение, обуславливающее ее существование в этом "лучшем из миров". В менее отдаленной перспективе компания постоянно решает оперативные задачи ближайшего периода. Спускаясь на самый нижний уровень организационной пирамиды - конкретного сотрудника, мы должны быть уверены, что его правильное "производственное поведение" может способствовать достижению целей, а не наоборот. Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware. Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования наших требований; т.е. создания регламентов, которые с одной стороны обозначать в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой будут служить основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных ("как есть") и идеальных процессов ("как надо").

Такими документами должны являться либо " Описания бизнес-процессов ", т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые "Должностные инструкции" (ДИ). Преодолев естественное отвращение к данному словосочетанию, и сломав устойчивую ассоциацию с кипами пожелтевших бумах, пылящихся в архивах, "где их никто не брал и не берет" (разве что при судебном разбирательстве), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) - "как драгоценным винам, настанет свой черед". Должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся на предприятиях организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности. Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления. среди которых и "должностная" превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период "развитого социализма" или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры ДИ (рис. 1), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль. В 40-50-ые гг. была предложна концепция С. Фарма, обозначившая среди прочего 3 "первоосновы", с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности - вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнес -реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий.

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие

3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации Например: Функция - Управление качеством .

* Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества ;

* Определение ответственных за выполнение работ;

* Анализ результатов по внедрению системы качества ;

* Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;

* Методическое руководство созданием системы качества ; И т.д.

4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д. предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура".

5. Права - которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений

6. Ответственность - устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий

7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит "должностная инструкция" и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе включаемых в Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов. а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие "Положений о подразделениях" делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандартам управления. включаются в специальные внутренние документы типа " Описание должности" (или " Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в ДИ могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Но, хотя каноническая форма ДИ не стандартизована, в ее составе можно выделить два основных блока - "Положение о функциональных обязанностях" (восходящее к Тейлору и которым мы займемся далее) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).

Три неправильных и три правильных подхода к формированию функциональных обязанностей

Итак, основной вопрос создания ДИ - это "как сформировать и поддерживать в актуальном состоянии его ядро - Положение о функциональных обязанностях"?

С самого начала для этого нужны особые программные продукты класса orgware - фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. Именно "бумажные" методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у "немцев", говорят такие документы поддерживались, но что "немцу" и т.п.). "Старые" программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются. Существует три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части ДИ, если такой вопрос был поставлен руководством компании:

1. Умозрительная корректировка старых документов

2. Составление ДИ по результатам опроса сотрудников на рабочих местах

3. Использование тарифно-квалификационных справочников

После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе. а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно.

Правильных путей, как вы уже догадались, тоже три. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и "от процессов ".

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде "черного ящика", структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес -функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы" - методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура "черного ящика" раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный ("нулевой") вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом "разуспешном" предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками ("структурная схема"), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, "запыленные" должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или, по-русски, "Структуризатор") в качестве первичных таблиц - "классификаторов". В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы ("какие функции, по их мнению, выполняют подразделения"), а также сотрудников этих подразделений ("что, они делают на самом деле"). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".

Устранив, неизбежные противоречия между "тремя моделями", можно перейти к следующему этапу - классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы - "функции менеджмента" (и, отдельно, " бизнес -функции").

Цель этой работы - выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. (Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались "в наследство" от нерыночных способов управления. не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности и лишние затраты).

Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

1. На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

2. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление. Финансово-экономическое управление. Организация учета, Обеспечение и управление качеством. Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

3. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления выделить функции "Обеспечение документооборота на предприятии", "Юридическое обеспечение" и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня - это создает единство описания предприятия.

4. Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

5. Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы "функций" и "бизнесов" проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и "Положения об организационной структуре", которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой "пирамиды организационного программирования" и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания ДИ, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес -операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов. требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг - предварительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы "владельцев" процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, вообще, всегда целесообразно, трактовать как свернутый процесс. подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес -операции импортируются (по -принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

В заключении два замечания.

1. Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности в виде системы процессов. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны "ключевые" процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности.

2. С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба способа документирования деятельности предприятия - "процессный" позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, "системно-целевой", как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников.

ИСО 9001: 2008 Система менеджмента качества

1 ИСО 9001:2008 Система менеджмента качества - Требования

2 Менеджмент качества Политика в области качества Планирование качества Управление качеством Обеспечение качества Улучшение качества

3 Планирование и документирование СМК: Планирование Планирование: см. п. 4.1 МС ИСО 9001:2008 Идентификация процессов: Известны ли процессы и процедуры, необходимые для успеха организации? Определена ли для этого организационная структура? Описание последовательности и взаимодействия процессов: «прозрачна» ли организационная структура и понятна ли она всем сотрудникам? Управление процессами: Установлены ли критерии и методы? Установлены ли исходные данные для управления процессами? Соблюдаются ли установленные требования? Менеджмент ресурсов и информации: В наличии ли ресурсы и информация, необходимые для работы и мониторинга процессов? Ориентация на результат: Установлены ли измеримые критерии? Проводится ли мониторинг? Подлежат ли анализу продукция, процессы и действия? Предпринимаются ли действия, необходимые для достижения целей? Прослеживается ли процесс постоянного улучшения?

4 4.2 Требования к документации Политику в области качества Цели в области качества Руководство по качеству Процедуры, требуемые стандартом Документы, необходимые для эффективного планирования процессов, осуществления и управления процессами Записи, требуемые стандартом 4.2.1 Общие требования Документация СМК должна включать: Следует учитывать: размеров и тип организации сложность процессов и их взаимодействие компетентность персонала Документация может быть оформлена на носителях любого типа и формы «Документированная процедура», означает, что эта процедура установлена, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии

5 Управление документацией 1. Порядок выявления потребности в документе или информация о документе внешнего происхождения. 2. Порядок разработки, согласования и утверждения документов внутреннего происхождения и их коррекций. 3. Порядок рассылки, хранения, внесения коррекций, аннулирования и ознакомления с документами и их коррекциями. 4. Порядок и периодичность пересмотра документов. I. Нормативная документация внешнего происхождения. (Законы РФ, ГОСТ, ОСТ, САНПиН, ГН и т.д.). II. Нормативная документация внутреннего происхождения. (ТУ, ТК, ОКУ, МК, КК, ТИ, ДИ, РИ и т.д.). III. Организационно-распорядительная документация. Должны быть

6 Управление записями по качеству Управление записями по качеству (4.2.4) включает: 1. Определение точек сбора и форм документов, содержащих доказательства функционирования СМК. 2. Идентификацию записей с целью однозначного их определения и применения. ( по месту сбора, времени, по источнику, по ответственному). 3. Регистрацию, учет и порядок сбора и обработки данных. (путем внесения в номенклатуру дел, выпуском инструкций или внесением соответствующих требований в рабочие инструкции). 4. Архивирование, хранение, ведение и порядок предоставления записей по качеству. (установлением места, срока и ответственных за хранение, процедуры корректировки, порядка предоставления записей, содержащих коммерческую тайну организации)

7 5 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА МС ИСО 9001:2008: П. 5.1. Обязательство руководства Высшее руководство должно обеспечить свидетельства своего обязательства по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее эффективности посредством: а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и регламентирующих требований; b) разработки политики в области качества; с) обеспечения разработки целей в области качества; d) проведения анализа со стороны руководства; е) обеспечения необходимыми ресурсами. ПОЛИТИКА в области качества ЦЕЛИ в области качества Анализ СМК со стороны руководства

8 5.3 Политика в области качества Определить адекватную политику Довести до сотрудников и Анализировать пригодность политики соответствует назначению организации включает обязательства по удовлетворению требований и постоянному повышению результативности СМК создает основу для установления и анализа целей в области качества Убедитесь, что политику понимают на всех уровнях

9 Примеры положений, содержащихся в Политике: - Отношение к производству продукции и предоставлению услуг, - Отношение к сервисному обслуживанию, - Отношение к персоналу, - Отношение к поставщикам и партнерам, - Обеспечение безопасности и охраны окружающей среды, - Декларация приверженности Высшего руководства выполнению требований и постоянному повышению результативности СМК.

10 ПОЛИТИКА в ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ЦЕЛИ в ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, показатели качества процессов СМК Отчет о выполнении Целей в области качества 5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ 5.4.1 ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА МС ИСО 9001:2008: П. 5.4.1 Высшее руководство должно обеспечить, чтобы Цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были разработаны в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации. Цели в области качества должны быть измеряемыми и согласуемыми с Политикой в области качества.

11 Роль Высшего руководства в Менеджменте качества (п. 5 МС ИСО 9001:2008): Планирование (5.4) Планирование включает: - Цели в области качества, - Система менеджмента качества, - Ответственность, полномочия и осведомленность. Цели в области качества должны быть: - измеримы, - исходить из Политики в области качества.

12 Порядок управления по целей Текущий контроль исполнения Мониторинг Стимулирование (немат, мат) Промежуточная оценка Коррекция Итоговая оценка Постановка целей

13 Карта стратегии

14 Постановка целей Показатели рентабельности выход годного (степень использования сырья); вовлечение отходов в производство (без ущерба для качества); выход продукции на единицу энергоресурсов, выход продукции на единицу оборудования, выход продукции на единицу рабочей силы, единицу площади и т.д. Цель производственного участка -снизить уровень дефектности на 5%. службы механика и электрика должны сократить аварийные остановки оборудования (они ведут к браку) по зависящим от них причинам на 30%; инструментальная служба должна повысить стойкость и надежность оснастки и инструмента, снижая количество брака по этим причинам до нуля; конструкторы и технологи должны уменьшить количество изменений, связанных с дефектами на 50% (повысить качество передаваемой в производство конструкторской и технологической документации) и т.д.

15 Вклад персонала в достижение целей организации

16 Цели в области качества. Требования. Мероприятия по достижению Целей в области качества и требований. Подтверждение выполнения запланированных мероприятий 5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ 5.4.2 Планирование системы менеджмента качества МС ИСО 9001:2008: П. 5.4.2 Высшее руководство должно обеспечить, чтобы а) проводилось планирование системы менеджмента качества для выполнения требований, приведенных в п.4.1, а также для достижения целей в области качества; б) сохранялась целостность системы менеджмента качества при планировании и внедрении изменений в системе менеджмента качества.

17 Положение о подразделении Должностные инструкции 5.5 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОЛНОМОЧИЯ и ИНФОРМИРОВАНИЕ МС ИСО 9001:2008: П. 5.5.1 Ответственность и полномочия Высшее руководство должно обеспечить, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до сведения персонала организации Подтверждение соответствия требованиям стандарта: 1. Наличие стандартов процессов, регламентирующих деятельность подразделения! 2. Наличие в каждом подразделении актуального Положения о данном подразделении! 2. Наличие у работников подразделения актуальных должностных инструкций согласно занимаемой должности! 3. Наличие актуальных учтенных экземпляров вышеперечисленных документов! 4. Наличие актуальной организационной структуры предприятия. Процессы

18 Должностные инструкции и регламенты Должностная инструкция – включает в себя: требования по квалификации работника; все функции и работы, закрепленные за работником в матрице ответственности подразделения; подпись работника и лица его замещающего. Регламент – перечисление работ, выполняемых работником периодически, по заранее установленному графику. Пример: « - до 03 числа подать начальнику отд.11 отчет о ходе работ (Ф 04.05.12); - до 25 числа провести анализ потребностей и подать в АХО заявку на приобретение недостающих канцтоваров и расходных материалов».

19 Разработка Положения о подразделении Положение о подразделении включает следующие разделы: Общие положения (в состав чего входит, должность руководителя, место подразделения в общей оргструктуре организации). 2. Оргструктура подразделения. 3. Назначение и основные функции и работы, выполняемые подразделением. 4. Ответственность персонала (Матрицу ответственности персонала подразделения за основные функции и работы (отдельные бизнес-процессы). 5. Основные показатели деятельности подразделения. 6. Порядок взаимодействия подразделений (Процессов) – кто с кем взаимодействует и по каким документам. 7. Штатное расписание подразделения.

20 5.5.3 Внутреннее информирование Установить в организации соответствующие процессы информирования, включающего вопросы результативности СМК. Информирование

21 Роль Высшего руководства в Менеджменте качества (п. 5 МС ИСО 9001:2008): Представитель Руководства Представитель Руководства по качеству Основные задачи: - Поддержание в рабочем состоянии СМК, - Обеспечение того, что СМК постоянно выполняет Установленные требования (например ISO, GMP), - Обеспечение целостности СМК при планировании изменений (Рынок, Состояние науки и техники, Требования потребителей). ПРК подчинен напрямую Высшему руководству предприятия или является одним из руководителей предприятия.

22 5.6 АНАЛИЗ СМК СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА МС ИСО 9001:2008: П. 5.6.2 Входные данные: Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию, касающуюся: а) результатов аудитов (проверок); b) обратной связи от потребителей; с) функционирования процессов и соответствия продукции; d) статуса предупреждающих и корректирующих действий; е) последующих действий, вытекающих из предыдущего анализа со стороны руководства; f) изменений, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; g) рекомендаций по улучшению. Подтверждение соответствия требованиям стандарта: Наличие в Отчете «Анализ со стороны руководства СМК предприятия » входной информации по вышеуказанным пунктам! Анализ СМК со стороны руководства ЗАО … Результаты аудитов Информация от потребителя Информация по процессам Информация по КД и ПД Выполнение КД и ПД предыдущего анализа Рекомендации по улучшению

23 5.6 АНАЛИЗ СМК СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА МС ИСО 9001:2008: П. 5.6.3 Выходные данные: Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся к: а) улучшению эффективности системы менеджмента качества и ее процессов; b) улучшению продукции согласно требованиям потребителей; с) потребности в ресурсах. Подтверждение соответствия требованиям стандарта: Наличие в Отчете «Анализ со стороны руководства СМК предприятия » выходной информации по вышеуказанным пунктам! Анализ СМК со стороны руководства Улучшение СМК Улучшение процессов Улучшение продукции Улучшение ресурсов

24 Анализ СМК со стороны руководства. Критерии результативности СМК. 1. Финансовые: - прибыль; - затраты. 2. Рыночные: - доля рынка (по видам продукции); - количество внешних претензий; - изменение объемов продаж; - доля продаж на 1 менеджера. 3. Процессы: - Производительность основного оборудования. - Количество внутренних претензий. - Выполнение планов производства. 4. Персонал: - обеспеченность квалифицированными кадрами; - результативность проведенного обучения.

25 6. Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить ресурсы для: - внедрения, поддержания в рабочем состоянии и совершенствования СМК; - повышения удовлетворенности потребителей. Ресурсы должны выделяться своевременно согласно планам: - документация; - оборудование; - подготовленный персонал; - финансовые ресурсы; - в р е м я.

26 Компетентность, осведомленность и подготовка персонала (п 6.2.2 ИСО 9001:2008) Организация должна: a) определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции; b) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей; c) оценивать результативность предпринятых мер; d) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества; e) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте В С Е у р о в н и управленческого, технического и производственного персонала.

27 6.2.2 Компетентность, осведомленность и обучение Вести соответствующие записи по образованию, обучению, навыкам и опыту

28 Основные виды документационного обеспечения управления трудовыми ресурсами. Положение о персонале и (или) правила внутреннего трудового распорядка; Положение о подборе и расстановке работников; Положение об аттестации работников; Положение об адаптации работников предприятия; Положение о работе с резервом кадров; Положение о материальной помощи работникам; Стандарты предприятия о порядке и подготовки, утверждения и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкций работников; Стандарт предприятия или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации работников; Положение о рационализаторской деятельности; Положение о материальной ответственности работников; Положение о контроле за состоянием социально-психологического климата; Положения о подразделениях и должностные инструкции работников; Положение о защите коммерческой тайны

29 6.3 Инфраструктура Инфраструктура: Соответствующее оборудование, оснащение и услуги для выполнения требований Примеры: Требования к инфраструктуре исходят из требований, предъявляемых к продукции и процессам: - должны быть заложены на этапе проектирования и разработки, - должны быть изменены при изменении требований к продукции / процессам.

30 6.3 Инфраструктура Определять потребность, создавать и поддерживать инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия продукции предъявляемым к ней требованиям.

31 6.4 Производственная среда Производственная среда: условия для достижения соответствия продукции – условия, при которых выполняются работы. (условия включают физические, психологические, социальные и экологические факторы (такие, как температура, система признания и поощрения, эргономика и состав атмосферы) Например: Физические факторы Жара Чистота Шум Вентиляция Освещение Загрязнение Гигиена Вибрация Влажность Человеческие факторы Творческие методы работы Специальные условия Возможности более широкого участия людей Социальные контакты Правила и руководства по безопасности Эргономика

32 7. Производство продукции и выполнение услуг Процессы производства продукции: все процессы от заключения договоров / контрактов, до поставки продукции потребителю.

33 7.2.1 / 7.2.2 Определение / анализ требований к продукции требования к продукции, определенные потребителем, включая требования к доставке и послепродажному обслуживанию требования, не определенные потребителем, но необходимые для использования в заданных или предполагаемых целях, если о таковых известно законодательные и нормативные требования, относящиеся к продукции, любые дополнительные требования Organisation external communication Customer external communication Organisation internal communication Внешнее информирование Взаимодействие с потребителем Внутренне информирование ОПРЕДЕЛИТЬ требования к продукции ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ требования к продукции до принятия обязательств по поставке продукции необходимо: установить требования к продукции устранить разногласия по требованиям контракта или заказа, отличающимся от ранее предъявленных требований обеспечить возможность выполнения установленных требований к продукции Необходимо вести записи по результатам анализа При изменении требований к продукции необходимо обеспечить изменения документации и доведение измененных требований до соответствующего персонала

34 7.4 Закупки (материально-техническое обеспечение) Важно: - Степень контроля закупаемой продукции зависит от степени воздействия этой продукции на конечную продукцию, выпускаемую предприятием, - Принять во внимание, что стратегия в области закупок влияет на специфику последующих мероприятий (долгосрочные партнерские отношения или частая смена поставщиков), - Предварительное согласование документации на закупку с заинтересованными подразделениями и с поставщиками – устранение различных противоречий перед заключением контрактов. - Критерии для оценки и повторной оценки поставщиков должны быть определены, Установленный порядок действий должен обеспечить возможность «доведения» поставщика до соответствия установленным требованиям (например: совместные программы по качеству), - Должна быть установлена связь с входным контролем в отношении получения информации о качестве поставок

35 7.5.1 Управление производством и обслуживанием Планировать производство и обслуживание Осуществлять производство и обслуживание Внедрение процессов выпуска, доставки и обслуживание Выполнение мониторинга и измерений Наличие информации, определяющей характеристики продукции Наличие рабочих инструкций (при необходимости) Применение соответствующего оборудования Наличие и использование оборудования для мониторинга и измерений. Управляемые условия

36 7.5.5 Сохранность продукции Поддерживать соответствие продукции в ходе процессов ее изготовления внутри организации и доставки в место назначения. Это включает: идентификацию, обращение с продукцией, ее упаковку, хранение и защиту Распространяется на составные части продукции

37 7.6 Управление оборудованием для мониторинга и измерений с установленной периодичностью или перед началом использования

38 8. Измерение – Анализ – Улучшение В общем случае для всех процессов применимы действия: Измерение (сбор данных) – Анализ – Улучшение для: - обеспечения соответствия продукции, - обеспечения соответствия СМК, - постоянного улучшения результативности СМК. Также соответствующие методы, включая статистические, и область их использования должны быть определены.

39 8.2 Мониторинг и измерение Измерение (сбор данных) Четыре темы, затрагиваемые в ИСО 9001:2000: Удовлетворенность потребителей, СМК (внутренний аудит), Процессы и продукция, Менеджмент несоответствий.

40 С Т А Д И И А Д И Т У А ПОДГОТОВКА ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СОВЕЩАНИЕ АУДИТ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СОВЕЩАНИЕ ПРОВЕРКА ВЫПОЛНЕНИЯ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ 8.2.2Внутренний аудит

41 8.2.1 Удовлетворенность потребителей Показатели работы с клиентами. 1. Количество «имиджевых клиентов». 2. Объем реализации. 3. Количество новых клиентов. 4. Объем реализации по новым клиентам. 5. Количество ушедших клиентов. 6. Потерянный объем. 7. Причины ухода. 8. Баланс (кол. новых- кол. ушедших) 9. Количество претензий, рекламаций, жалоб. 10. Ответы на анкету о степени удовлетворенности потребителей (по бальной шкале).

42 Программы и планы развития 8.5 УЛУЧШЕНИЕ П. 8.5.1 Постоянное улучшение: Организация должна постоянно улучшать эффективность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства. Политика в области качества Цели в области качества Аудит СМК КД и ПД Анализ СМК со стороны руководства

43 П. 8.5.2 Корректирующие действия: Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий, чтобы предупредить повторное их возникновение. Корректирующие действия должны соответствовать воздействию выявленных несоответствий. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к: а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей); b) установлению причин несоответствий; с) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий; d) определению и осуществлению необходимых действий; е) записям результатов предпринятых действий (4.2.4); f) анализу предпринятых корректирующих действий. Планы: Аудита, Контроля, Испытаний и т.п. Отчет О результатах аудита, Контроля, испытаний и т.п. План Корректирующих/ Предупреждающих мероприятий Отчет о выполнении КД и ПД 8.5 УЛУЧШЕНИЕ

44 8.5.2 Корректирующие действия, к о р р е к ц и я. Часто встречаемые причины несоответствий: Некачественные поставки, сбои в работе оборудования, несоответствующий инструмент, Некачественная или несуществующая документация, Невыполнение требований персоналом, Неправильное планирование, Неудовлетворительные производственные условия, Недостаточное обучение. Должны быть направлены на устранение причин выявленных несоответствий! При возникновении несоответствий систематического характер. Коррекция – действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия.

45 Перечень КД, необходимых для устранения несоответствий.

46 8.5.3 Предупреждающие действия Предупреждающие действия Направлены на устранение причин потенциальных несоответствий! При планировании новых или изменении существующих - конструкций, - технологий, - методик, - процессов. При обнаружении несоответствий в подобных процессах!