Рейтинг: 4.9/5.0 (1917 проголосовавших)Категория: Руководства
Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).
2. Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).
Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:
- множественность средств по достижению целей;
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2.12).
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.
В противоположном случае, когда, наоборот, – все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившейся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.
Эффективность руководства достигается, если:
- в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
- в ситуации умеренной благоприятности – стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
- в наиболее благоприятной ситуации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).
Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара.
Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости членов руководимой им группы.
Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных.
Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за своё поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:
1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).
3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора (участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ. moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания) и координатора.
4. «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 5. 4.
Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя :
Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства .
Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:
Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.
Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.
Психология
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
См. такжеП. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (схема 2.7.).
Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.
Схема 2.7. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.
2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения
Наличие достоверной информации для принятия решения
Название работы: Ситуационное лидерство (ситуационное руководство)
Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Описание: Ситуационное лидерство ситуационное руководство это стиль управления людьми предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Стили лидерства: Директивный стиль или Лидерство путем приказа высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Наставнический стиль или Лидерство путем продажи идей совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Поддерживающий стиль или Лидерство путем участия в организации процесса работы высокая.
Дата добавления: 2013-08-19
Размер файла: 14.5 KB
Работу скачали: 38 чел.
2.Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 60х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960)
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
Директивный стиль, или Лидерство путем приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
«Неспособен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.
Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
Сотрудник уровня Р 1 («неспособен и не настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)
Сотрудник уровня Р 2 («неспособен, но настроен») нуждается и в директивах руководителя и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (С 2).
Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).
Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).
Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.
Трубопроводы нашли широкое распространение во многих областях современной жизни, в том числе и в нефтегазовой отрасли. Поэтому диаметр, длина, шероховатость и другие параметры варьируются в широких пределах. Вследствие этого, существуют различные классификации трубопроводов. Учитывая специфику данной работы, рассмотрим деление на простые и сложные трубопроводы.
Приказания (директивный, слабая поддержка)
Внушения/тренировки (директивный, поддерживающий)
Участие/поддержка (поддерживающий, «мягкое» руководство)
Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)
Модель акцентирует внимание менеджеров на представляющихся случайными факторах (индивидуальных способностях работника в применении к специфической задаче), которые нередко упускаются из виду. В то же время модель Герси—Бланчарда игнорирует некоторые определяющие стиль руководства элементы, ее основные положения не прошли должной апробации в научных исследованиях.
Модель руководства «Путь-цель»
В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь—цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Приверженцы руководства «путь—цель» утверждают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.
Процесс «путь—цель» представлен на рис. 12. Руководители определяют потребности работников, задают необходимые цели, а затем определяют размер вознаграждения за их достижение, обеспечивая его четкую взаимосвязь с ожиданиями сотрудников и создавая благоприятные условия для их деятельности. Ожидаемые результаты процесса включают в себя уровень удовлетворения сотрудников процессом труда, одобрение ими действий руководителя и высокую мотивацию, что способствует высоким результатам в будущем.
Рис. 12. Процесс руководства в модели «путь—цель»
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ. Центральная роль в модели «путь — цель» отводится целям. Определение целей предполагает постановку руководителем как краткосрочных, так и долгосрочных рабочих задач и задает меру соответствия сотрудников и команд стандартам трудовой деятельности.
Значение определения целей основывается на целенаправленности человеческого поведения. Члены группы испытывают потребность в восприятии поставленных перед ними целей как реально достижимых под руководством менеджера. В противном случае действия сотрудников носят хаотичный характер.
КОРРЕКТИРОВКА ПУТИ. Определение целей — важный, но лишь один из элементов процесса руководства в модели «путь—цель». Менеджерам необходимо учитывать случайные факторы, доступный им диапазон возможностей руководства и, прежде всего, следует оценить два вида поддержки.
Руководитель обязан обеспечить как поддержку решения задачи, так и психологическую поддержку сотрудников. Поддержка задачи включает в себя деятельность менеджера по координации получения и использования необходимых для выполнения производственного задания материальных, финансовых и властных ресурсов, устранению внешних ограничений, контролю движения по «маршруту». Большое значение имеет и психологическая поддержка сотрудников, стимулирование членов группы к выполнению заданий. Вот как описывает работник телефонной станции действия руководителя, которому удается сочетать ориентацию на задачи и психологическую поддержку сотрудников.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Модель «путь — цель» предполагает, что роль руководителя состоит в оказании подчиненным помощи в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Лидер обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (действиям, направленным на достижение целей, и, как следствие, к заслуженному вознаграждению). Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модели «путь — цель» выделяются несколько видов руководства:
- Директивное руководство — менеджер обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы и составление рабочих графиков.
- Руководство, основанное на поддержке, — лидер демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условий труда.
- Руководство, ориентированное на достижение целей, — менеджер возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах, стремится к моделированию желаемого поведения.
- Участие в управлении — лидер предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их предложений.
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Одна из обязанностей руководителя — анализ основных ситуационных факторов, к которым относятся внешняя среда и специфические характеристики работников. Исследование первого предполагает определение степени структурированности рабочих заданий, совместимость его формальной системы прав, обязанностей с директивным подходом и участием в управлении, а также анализ уровня удовлетворения рабочей группой социальных потребностей работников.
Оценка отличительных черт работника предполагает, что внимание руководителя концентрируется, прежде всего, на анализе исследования его траектории контроля. включающем в себя рассмотрение того, в какой степени индивид обязан своими достижениями собственным усилиям (внутренняя траектория, которая более подходит к стилю участия в управлении) и внешним факторам (внешняя траектория, адекватная, скорее, директивному стилю). Затем анализируется готовность сотрудника к восприятию воздействий других людей. Высокий уровень данного фактора благоприятствует директивному руководству, низкий — участию в управлении. И, наконец, менеджер оценивает способность работника разобраться в поставленной задаче. Обладающие высокой уверенностью в себе сотрудники эффективно взаимодействуют с поддерживающим руководителем, сотрудники, испытывающие затруднения в поисках путей достижения целей, — с лидером, нацеленным на достижение результата.
Приверженцы модели «путь — цель» указывают, что она позволила идентифицировать ряд новых вероятностных переменных руководства и отличительных черт лидера. Одно из достоинств модели состоит в том, что она позволяет установить непосредственную связь между стилем руководства и лежащей в его основе мотивационной моделью. С другой стороны, необходимо продолжение исследований достоверности модели «путь — цель», ибо она имеет в значительной мере теоретический характер. Ученые получили доказательства того, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем группы, чего нельзя сказать о ее влиянии на показатели деятельности работников.
Новейшие подходы к руководству
Мы проследили развитие различных подходов к руководству, приверженцы которых уделяют внимание характерным чертам лидеров, особенностям их поведения и вероятностным факторам. В каждой из моделей основное внимание уделяется одному из аспектов руководства, что определяет различия выводов их авторов. Данная ситуация напоминает нам притчу о слепцах, встретивших слона, описание которого зависит от того, какой части тела животного (уха, хвоста, ног или хобота) касается рука человека. Несмотря на, казалось бы, существенные различия моделей руководства, между ними имеется немало общих черт.
Далее мы рассмотрим новые подходы к руководству, такие как концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство.
Субституты и усилители руководства
Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку.
Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов. т.е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.
Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам или усилителям руководства (см. табл.5).
К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.
И наоборот, некоторые факторы позволяют «оттенить» и усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие усилению влияния лидера на работников.
Возможные нейтрализаторы, субституты и усилители влияния руководства
В конце 2004 года компания МТС провела общую оценку руководителей и выявила две ключевые компетенции, которые необходимо развивать: управление людьми и управление задачами. Исходя из этих потребностей, Корпоративный университет МТС объявил тендер для тренинговых компаний. Конкурс длился три месяца, и по его результатам было решено остановиться на программе «ситуационное руководство». Марина Деревлева, начальник отдела интеграционных программ и обучения менеджменту Корпоративного университета МТС, так объясняет этот выбор: «Мы посчитали, что модель идеально вписывается в представления нашей компании о том, как должен работать руководитель».
Собственно, зарождение самой модели ситуационного руководства можно отнести к 50-м годам прошлого века, когда перед практиками и исследователями встает задача найти и описать оптимальный стиль работы с подчиненными. Первое время все задавались вопросом: что лучше, авторитарное руководство или полная демократия? Но достаточно быстро исследователи поняли, что универсального ответа не существует.
Практически одновременно появились несколько вариантов ситуационного руководства. Однако они не прижились из-за своей сложности. Например, была разработана модель, где речь шла о 16 типах поведения руководителя. Естественно, держать в голове и тем более использовать их все попросту невозможно.
Пол Херси, создатель методики Situational Leadership, пошел по другому пути. Он попытался вычленить в поведении руководителя значимые кванты, которые статистически достоверно отличают один тип поведения от другого. На основе практического исследования он и построил свою модель. Херси исходил из того, что манеру руководства должны оценивать подчиненные. А руководителю следует выбирать стиль, основываясь на степени готовности подчиненного к выполнению той или иной задачи.
По мнению исследователей, любой менеджер, руководя своими подчиненными, пытается добиться двух вещей: во-первых, чтобы поставленная задача была выполнена, и, во-вторых, чтобы подчиненный не оказался демотивирован. Последнее в долгосрочной перспективе особенно важно, потому что уже само наличие руководителя способно стать серьезным фактором демотивации. Например, один из крупных специалистов по изучению мотивации Фредерик Герцберг специально опрашивал сотрудников разных компаний, задавая им такой вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?» В большинстве случаев ответом было: «Наличие руководителя». Конечно же, мало кому нравится, когда кто-то принимает решения за тебя.
Этим аргументам поверили в МТС, а саму модель ситуационного руководства посчитали достаточно технологичной. Ее суть в следующем.
С точки зрения Херси, в поведении любого руководителя можно выделить два параллельно сосуществующих кванта: директивное поведение и поддерживающее поведение. Директивная модель определяется тем, что у руководителя есть формальная власть, власть позиции. Соответственно, он имеет право указать подчиненному, что тот должен делать, когда, где и каким образом. Если при постановке задачи используются все эти элементы или значительная их часть, значит, менеджер руководит высокодирективно. Например: «К завтрашнему дню ты должен написать финансовый отчет. Для этого возьми образец и все сделай по его подобию. Если у тебя будут вопросы, можешь ко мне обратиться, но вообще-то тебе следует взаимодействовать с таким-то сотрудником. Через пять часов я приду и проверю, как продвигаются дела». Не так важно, каким тоном руководитель говорит все это. Эмоциональная окраска сути не меняет.
При использовании поддерживающей модели менеджер узнает мнение подчиненного, задает вопросы и предлагает помощь. Так же как и в случае с директивным поведением, можно обеспечить высокий уровень поддержки, а можно низкий. При этом два кванта сочетаются: руководитель может говорить с высоким уровнем директивности и низким уровнем поддержки, с высоким уровнем директивности и высоким уровнем поддержки, с высоким уровнем поддержки и низким директивности, и, наконец, с низким уровнем и поддержки, и директивности.
Таким образом, возникают четыре стиля руководства – S1, S2, S3 и S4.
S1 – высокий уровень директивности, то есть инструктирующий стиль. При этом самый высокий уровень директивности – письменное указание, так как письменный стиль более формален, да и психологически письменный текст воспринимается болезненнее.
Стиль S2 – высокий уровень директивности при высоком уровне поддержки — часто называют продающим (selling). Основная его задача – убедить подчиненного, что его руководитель предлагает наиболее правильный путь решения конкретной задачи.
S3 – высокий уровень поддержки и низкий директивности, или поощряющий стиль. Задача руководителя здесь – поощрить подчиненного самостоятельно принять правильное решение.
S4 – низкий уровень и поддержки, и директивности, или делегирующий стиль. В этом случае руководитель полностью делегирует свои полномочия. Обычно это выглядит так: «Надо сделать то-то». И никакой конкретики, исполнитель предоставлен сам себе.
Но все это – первая часть модели. Далее необходимо понять, когда именно следует применять каждый из четырех стилей руководства. Здесь все зависит от подчиненного, а точнее от уровня его готовности к выполнению той или иной задачи.
Всех сотрудников-исполнителей также можно разбить на четыре типа. В основе этой классификации лежат два признака: способность (опыт, знание, навык) к выполнению конкретного поручения и настрой на его выполнение.
Первый тип – R1, когда человек не способен и не настроен на выполнение поручения. Например, сотрудник никогда не писал финансовых отчетов, не умеет этого делать и вообще не любит нудной работы. Далее идет тип R2: человек не способен, но настроен выполнять поставленную задачу. R3 – способен, но не настроен. Обычно такое поведение возникает, когда перед сотрудником поставили новую, достаточно сложную задачу, а он не уверен в своих силах. Проблемный подтип R3 – когда человек способен, но просто не хочет ничего делать. Такие подчиненные обычно сильно демотивированы. Последний, четвертый, тип – R4: сотрудник и настроен на выполнение поручения, и способен справиться с задачей.
Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается.
Чтобы улучшить управленческие навыки своих менеджеров, МТС решила внедрить эту методику. Стандартный тренинг по ситуационному руководству длится два дня. Обычно именно столько времени требуется, чтобы «запустить навык». Далее как правило организуются follow-up сессии, где отрабатываются особенности применения модели в различных ситуациях. Лучше всего организовывать такие сессии через три месяца после окончания тренинга, так как за это время у людей накапливается как позитивный, так и негативный опыт. Коучинг в ситуационном руководстве из-за своей дороговизны не применяется. Однако большинство клиентов по разным причинам отказываются от проведения сессий по закреплению навыков. Так же поступила и МТС.
В течение июля-августа 2005 года директора макрорегионов и регионов МТС проходили тренинг. Тренера ездили по регионам и проводили двухдневные семинары в группах по 15 человек. За два месяца ситуационное руководство успели изучить 250 сотрудников компании. «Для топ-менеджеров была сделана двухчасовая презентация методики,— поясняет Деревлева. – Нам показалось, что этого достаточно, так как практически все они уже были знакомы с ситуационным руководством».
На самом тренинге использовали три вида упражнений по отработке навыков. Во-первых, просмотр видеокейсов, отражающих реальные ситуации. Во-вторых, письменные упражнения. Например, давалось описание какого-нибудь проблемного случая, и участники тренинга должны были предложить свое решение. В-третьих, группа рассматривала реальные кейсы из практики слушателей курса. Эти кейсы либо просто описывали в терминах методики, либо заново «проигрывали» силами участников.
Александр Зайцев, глава Корпоративного университета МТС, говорит, что в первое время менеджеров его компании устраивало не все. «Во-первых, не всегда нравились тренеры. Во-вторых, в каждой группе были более сильные и менее сильные участники, кто-то уже был знаком с методикой, а кто-то нет, поэтому и скорость усвоения материала была неровной. Некоторым сотрудникам казались чересчур американизированными видеоматериалы тренинга. Однако через некоторое время люди привыкли к американским видеофрагментам и перестали обращать внимание на этот недостаток»,— говорит он.
Уже в 2005 году практически весь менеджмент МТС прошел тренинг. А в 2006 году руководство приняло решение обучить ситуационному руководству и средний менеджмент компании: начальников отделов и функциональных директоров регионов.
В 2006 году МТС выдвинула одно существенное требование к тренерам по ситуационному руководству: время тренинга попросили уменьшить с двух дней до одного. «Этого времени вполне достаточно, чтобы понять суть методики,— комментирует Деревлева. – Кроме того, однодневный тренинг всегда получается динамичнее. И, судя по отзывам наших сотрудников, мы не ошиблись, сократив время занятий». Кроме того, из-за нехватки времени МТС не стала проводить оценку участников по методу «360 градусов», когда о руководителе, пришедшем на тренинг, дают отзыв его коллеги и подчиненные. Ограничились тем, что сам менеджер заполняет специальную анкету перед началом занятий.
Специально эффект от внедрения методики в МТС не измеряли, однако ежегодный «МТС-опрос», проведенный в начале 2006 года, зафиксировал, что показатель, отражающий качество взаимодействия руководства и подчиненных, изменился в лучшую сторону. «Не могу стопроцентно утверждать, что это произошло благодаря ситуационному руководству, но, скорее всего, связь есть»,— комментирует Деревлева.
Ответьте на приведенные ниже вопросы.
Если на все вопросы вы ответили «да», значит, подчиненный способен и настроен выполнить ваше поручение. Если по какому-то из пунктов вы отвечаете «нет», значит, сотруднику не хватает либо способности, либо настроя на выполнение поставленной задачи.
Ее слова подтверждают и анкеты сотрудников МТС, прошедших тренинг. В каждом втором отзыве отмечается, что технологичность методики позволяет судить о ее эффективности и без дополнительных затрат на измерения. Некоторые респонденты отмечают и то, что ситуационное руководство помогло не только подобрать оптимальный стиль общения с подчиненными, но и эффективно выстроить отношения с новичками. «Я начальник отдела, – пишет один из сотрудников МТС (все анкеты анонимные),— и сталкиваюсь с разными типами поведения подчиненных. Методика очень помогла в работе с новичками, ведь персонал мы набираем не сами».
Мария Чинкова, директор департамента по работе с ключевыми клиентами МТС, прошла тренинг в конце 2005 года. «Ситрук мне помогает,— рассказывает она.— Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства». Однако Мария не соглашается, что какие-то проблемы взаимодействия с подчиненными руководитель может решить исключительно при помощи этой методики. «У меня большой стаж управления, поэтому я не могу сказать, что раньше все было плохо, а после прохождения тренинга вдруг все стало хорошо. Скорее ситуационное руководство помогло систематизировать тот опыт, который у меня уже был, и усилить свое влияние на коллектив. Мне кажется, что то же самое происходит и с другими менеджерами, обладающими достаточным опытом руководства».
Иногда об эффективности внедрения ситуационного руководства можно судить по косвенным признакам. «Бывает, идешь по коридору и слышишь разговор двух менеджеров: “К нему нужен другой подход, он у нас R3”,— смеется Деревлева.— В компании установился свой язык, своя культура».
С точки зрения исследователей, ситуационное руководство позволяет заранее выявить некоторые проблемы, которые в будущем могут возникнуть у компании. Например, наблюдается такая закономерность. Если компания развивается ровно и все процессы в ней отлажены, то, как правило, наиболее распространенные типы руководства там — S3 и S4. Объясняется это просто: сотрудники опытны, круг задач устоялся, все друг к другу привыкли. Такое положение вещей должно заставить руководство задуматься: период спокойствия не может длиться долго, ведь когда ничего не меняется, бизнес умирает. Кроме того, если руководитель не ставит перед подчиненными новых задач, они не растут, и им становится неинтересно работать.
В долгосрочной перспективе ситуационное руководство учит руководителей грамотно детализировать задачи и объяснять подчиненным, по каким критериям будет оцениваться их работа. Менеджер должен быть уверен, что и он, и его подчиненный понимают под словосочетанием «качественно выполненная работа» одно и то же. Если же выработать единые стандарты не удается, стоит задаться вопросом: все ли занимают в компании свои места?
