Рейтинг: 4.1/5.0 (1843 проголосовавших)Категория: Руководства
В назначенное время я приехала на предприятие и была удивлена обстановкой внутри него. Это была небольшая конторка, состоящая из трех комнат, двери которых были открыты и, почти никого не было на работе. Пригласив в свой кабинет, директор лПодводника? рассказал мне, что на предприятии работают всего 10 человек, 6 из которых сейчас находятся на объекте, на р. Свияга. А именно: 3 водолаза, которые прошли обучение в специальной школе, береговой рабочий, главный инженер и водитель. Коллектив лПодводника? очень дружный и сплоченный, конфликты возникают редко, но если и случаются, то быстро находится компромисс и в конце рабочего дня, когда все члены коллектива пьют чай за одним столом, обсуждая прошедший день, уже никто ни на кого не держит обиду. Общение между руководством и подчиненными открыто и насыщенно.
лЧасто мы всем коллективом выезжаем на природу, устраиваем корпоративные вечеринки.
ООО лПодводник? проводит работы не только в г. Ульяновске и по области, но и имеются заказчики по России. А это приводит к многочисленным командировкам почти всем коллективом, где мы проводим все время вместе. В Ульяновске остается лишь небольшая группа людей, которой полностью доверяется руководство компанией.
Средняя заработная плата в нашей организации составляет 6Ц7 тысяч рублей. Молодые сотрудники проходят обучение в высших учебных заведения. На них мы возлагаем большие надежды.
Исключительно все сотрудники нашего предприятия заслуживают добрых, похвальных слов в свой адрес за многолетний бескорыстный, честный и добросовестный труд?. Такие слова, сказанные в адрес своих сотрудников директором предприятия, задели меня до глубины души, и я не удержалась и задала вопрос: лА не нужны ли вам новые сотрудники? На что мне ответили, что нужное количество персонала уже имеется, да и набор мы проводим среди своих знакомых, так как сколотить такую слаженную, дружную и целеустремленную команду очень трудно.
Попрощавшись с директором, я покинула ООО лПодводник 95? с чувством зависти к сотрудникам такого коллектива. Ведь от того, насколько благоприятна атмосфера, в которой ты работаешь, зависит очень многое.
1. Как вы считаете, к какому типу организационной культуры можно отнести ООО лПодводник 95? 2. Назовите, какие ценности являются наиболее важными для ООО лПодводник 95? 3. Какой стиль управления используется в данной организации 4. По вашему мнению, культура ООО лПодводник 95? ориентирована больше: на индивидуализм или коллективизм 5. Есть ли в этой организации субкультуры 6. Скажите, существующий социально-психологический климат в данной организации способствует ее дальнейшему развитию 7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна ООО лПодводник? Предложите пути ее создания (пути изменения старой).
Частная столовая В ноябре 2005 года, одна из маминых знакомых устроилась на работу, на швейную фабрику, на должность кондитера в местной столовой. Она была очень рада этой находке, т. к. в нашем городе проблематично найти работу хорошо оплачиваемую, тем более по профессии кондитер. Накануне ее прихода в организацию столовая фабрики, где питаются около 1000 человек, работающих там же, перешла в руки частного предпринимателя, а точнее предпринимательницы Елены Николаевны. Ранее столовая принадлежала государству и заведующая столовой была Ирина Алексеевна Петрова. По отзыву работников, она Ц хороший руководитель. Держала своих работников в строгости, но в справедливости, в общем, придерживалась автократического стиля руководства. После того как столовая перешла в руки Елены, состав работающих в столовой остался прежним, и она с оптимизмом принялась за работу, лза работу? в прямом смысле слова. Елена совмещала работу повара, администратора, кассира и помощника кондитера. Так как столовая стала частная, цены на обеды Елене Николаевне пришлось поднять и с целью привлечения работников фабрики, ей приходилось придумывать новые блюда, печь выпечку, менять интерьер столовой. Все вроде бы пошло хорошо: хороший руководитель, который вроде как бы и не руководитель, а член коллектива, никогда не повысит голоса, сама все расскажет и покажет, что надо сделать, но персонал со временем стал каким-то разболтанным и вялым.
Все почему-то забыли свои обязанности и стали каждый раз звать на помощь своего руководителя. Каждый стал подзывать ее из-за каждой мелочи. Елена Николаевна крутилась лкак белка в колесе?. От демократического стиля руководства получилась полная неразбериха. Напрашивается вывод: Елене Николаевне срочно надо сменить персонал, так как ее цели и цели персонала не совпадают, а люди предпенсионного возраста не могут переключится от руководителя-автократа к руководителю демократу.
USC Labs Молодой парень Ц Михаил, выпускник Ульяновского Политеха с опытом работы программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэс лабс в Москву.
Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper) бизнеса уже 14 лет (с 1990). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц.
Михаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 800 $, что являлось вполне нормальным для данной сферы деятельности по Москве. Так же Михаила привлекала возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой данного программного обеспечения в отели и рестораны.
Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными качествами и интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции.
Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить Shelter и Kipper (программные продукты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был.
Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции.
С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива.
Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности, отмечал какие-то праздники.
Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы когото наградили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали.
В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект, который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги.
Все это и привело к началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэс лабс, это было обычным явлением Ц рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2Ц3 года.
1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс.
2. На какие ценности ориентирована компания 3. Есть ли в этой компании субкультуры 4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэс лабс 5. Оцените приверженность сотрудников компании 6. Какие нормы существуют в этой компании 7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна Юсиэс лабс Предложите пути ее создания (пути изменения старой).
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ УРОВНЯ УСВОЕНИЯ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА 1. Особенности, структура, виды организационных культур, их взаимосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры, являются:
Х предметом лОрганизационной культуры?;
Х основанием классификации организационных культур.
2. В эффективной организационной культуре ценности руководства и персонала согласуются и являются:
Х одинаково направленными;
Х направление не имеет значения.
3. Стереотипы, характерные для органической культуры Ц этоЕ Х работники склонны противодействовать целям организации, что вызывает необходимость в жестком внешнем контроле;
Х высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов группы (групповое давление);
Х полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки, механизм контроля Ц конкуренция;
Х общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений для достижения целей группы (культурное регулирование, самоконтроль).
4. Стереотипы характерные для предпринимательской организационной культуры Ц это ориентация работников на:
Х социальные нужды;
Х личные цели, вызов;
Х командные цели.
5. Стереотипы характерные для партиципативной организационной культуры Ц это представление о работниках как:
Х о работягах, ориентированных на сообщество Х о представление о работниках как о лентяях Х о представление о работниках как об общественных существах Х о представление о работниках как о личностях, профессионалах 6. Основные характеристики организационной культуры определяет:
Х организационная структура;
Х структура коммуникаций;
Х структура социально-психологических отношений;
Х игровая структура;
Х ценностно-нормативная структура;
Х структура внешней идентификации.
7. За информационный обмен отвечает:
Х ценностно-нормативная структура;
Х организационная структура;
Х структура коммуникаций;
Х структура социально-психологических отношений;
Х игровая структура;
Х структура внешней идентификации.
8. За имидж организации отвечает:
Х ценностно-нормативная структура;
Х организационная структура;
Х структура коммуникаций;
Х структура социально-психологических отношений;
Х игровая структура;
Х структура внешней идентификации.
9. Э. Шейн выделял три уровня организационной культуры:
Х разделяемые, поддерживаемые ценности;
Х базовые предположения;
10. В качестве элементов организационной культуры выделяют:
Х обратная связь;
Х стиль руководства.
11. Что относится к основным видам культурных форм, в виде которых существует эмоциональный информационно-исторический фон Вычеркните лишнее:
12. Основными компонентам организационной культуры являются:
Х культура управления;
Х культура внутренних отношений;
Х культура производства;
Х культура внешних отношений;
Х коммерческая культура;
Х финансовая культура;
Х экологическая культура;
Х налоговая культура;
Х культура отношений с акционерами.
13. Основными свойствами организационной культуры являются:
14. Глубиной проникновения организационной культуры является:
Х степень распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации;
Х степень принятия сотрудниками основных ценностей организации;
Х скорость и качество реакции на управленческое воздействие.
15. Совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, а также некоторых специфических черт, сформировавшихся под влиянием особенностей группы, позволяет выделять Е в культуре организации.
16. Основными причинами возникновения субкультур являются:
Х функциональная и другие дифференциации;
Х появление новых идей;
Х слияние и поглощения;
Х снижение рентабельности организации;
Х изменение внешней среды организации;
Х появление нового лидера.
17. В чем выражается роль организационной культуры по отношению к сотрудникам, менеджерам, внешней среде:
По отношению Формирование мировоззрения, к сотрудникам Определяет технологию взаимодействия, Выполняет функцию социальной и психологической защиты.
По отношению Регулирует поведение сотрудников, к менеджерам Выполняет оценочно-нормативную функцию, Мотивирует сотрудников.
По отношению Выступает внешним имиджем организации, к внешней среде Определяет допустимые цели и средства, Способствует адаптации организации.
Х действия, имеющие символическое значение;
Х привычные способы групповой деятельности;
Х стандартные мероприятия коллектива.
19. К лразмыванию? организационной культуры ведет:
Х низкая заработная плата;
Х неэффективное распределение ресурсов;
Х высокая текучесть кадров;
Х неудовлетворенность трудом.
20. Субкультуры в организации:
Дипломные от 4000 р. Курсовые от 1000 р. Рефераты от 400 р.Организационная культура – комплекс базовых, доминирующих в данной организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения общих для всех сотрудников и в идеале разделяемые ими
Формирование развития организационной культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов.
В учебном пособии Т. О. Соломанидиной “Организационная культура компании” (М. ООО “Журнал “Управление персоналом”, 2003) дана наиболее удачная формулировка “организационной культуры”, под которой понимается “социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых, неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху”.
Принципы формирования организационной культуры компании: 1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации. 2.Принцип первоочередностиопределения ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации. 3. Принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве. 4. Принцип отрицания силового воздействия. То есть нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или, наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом - все зависит от конкретных условий. 5.Принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.
Кроме формирования морального авторитета существуют и более объективные, не так сильно зависимые от личности руководителя, стандартные методы, способствующие внедрению желаемых ценностей.
Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.
Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.
Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование.
Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.
Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).
Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.
Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя», родная организационная культура.
Символические – связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.).
Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой
эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов. Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором мы меняем организационную культуру, мы можем придавать различный смысл символам, не меняя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.
Источник: Дорофеев "организационное поведение"
Говорить о создании организационной культуры не совсем точно: люди приходят на предприятие со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе организационная культура — объективная данность, своего рода «гигиенический фактор» (как
воздух, свет в любой организации). Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.
Для формирования организационной культуры, которая
поддерживала бы стратегию развития организации, руководство
должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры (рис.3).
Остановимся на каждом из этих этапов:
1. Выбор миссии и выработка стратегии организации
Управление организационной культурой призвано повысить
отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил
поведения. Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации.
Рис. 3. Основные этапы формирования эффективной организационной культуры
Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только
экономики истратегического менеджмента фирмы, но и тонких механизмов управления персоналом (что еще раз подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации.
2. Изучение сложившейся организационной культуры
Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии
фирмы изменять и развивать организационную культуру, ее надо
глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения,
необходимо ответить на два вопроса:
1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?
Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Изучать культуру организации можно разными способами, среди которых:
• изучение устного фольклора;
• изучение сложившихся в организации правил, традиции, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления.
Один из способов, которым можно начать изучение культуры организации, — опросить ее работников. Можно начать с вопроса: «Можете ли Вы описать культуру, которая сложилась в Вашей организации?». — Ответы будут самые разные, поскольку интервью позволяет узнать о субъективном восприятии организационной культуры, что еще не позволяет судить о реальном характере культуры предприятия. Для более детального знакомства с культурой организации важно получить ответы также на
следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности:
• Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
• Что самое важное в практике управления персоналом?
• Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы:
• Существуют ли какие-то специальные понятия, термины,
слова, которые понятны только для сотрудников Вашей
организации?
• Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в Вашей организации?
• Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в Вашей организации?
Правила и традиции:
• Каких правил и традиций придерживаются сотрудники
организации в работе и при проведении досуга?
• Какие события отмечаются в Вашей организации?
Организационные ценности:
• Что люди приветствуют?
• Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
• Какие изменения в организации работы, в отношении к делу хотели бы видеть работники?
II. Анкетный опрос
При изучении организационной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, среди которых анкетный опрос наряду с интервью может играть важную роль (см. анкету ниже).
Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных
ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее
положение дел в организации.
1. Необходимость следовать установленным правилам Жесткая регламентация работы 2. Ответственность Руководство избегает делегировать 3. Стандарты Низкие стандарты качества 4. Система стимулирования Упор на наказания и меры административного воздействия 5. Порядок, качество управления Постоянные накладки, срывы, неритмичность в работе 6. Атмосфера теплоты и поддержки Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки 7. Степень доверия руководству Недоверие руководству со стороны рядовых членов, сопротивление принимаемым решениям
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Выполнение работы на свое усмотрение Руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных Высокие стандарты качества или производительности Основной акцент на поощрения и признание заслуг Организация работает как часы, четкое соблюдение сроков Организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка Члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации
8. Какие особенности организационной культуры, по Вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и
отношение к делу персонала вашей организации:
а) способствующие эффективной работе организации?
б) мешающие эффективной работе организации?
10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
III. Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не
записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве «героев» историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
♦ показывают достижимость (возможность) успеха;
♦ дают образцы для подражания (ролевые модели);
♦ устанавливают стандарты работы;
♦ мотивируют исполнителей.
Конечно, в фольклоре организации обычно хранятся ипередаются истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для сотрудников организации.
Организационную культуру, сложившуюся в организации,
часто характеризует использование профессионального сленга,
словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию,
занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на
котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или
недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является
одной из характеристик данной организационной культуры (которая является одной из субкультур общества).
IV. Анализ документов
Культура организации находит свое отражение также и в
документах (планах, программах, приказах, распоряжениях,
положениях). И хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не рекомендуется. Анализ документов может помочь выявить основные представления руководства, причем реальные, а не декларируемые относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между
словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности
отражены в документах? Каково реальное отношение к людям?
Насколько осознанной и целенаправленной является работа по
формированию или поддержанию организационной культуры?
Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг
на пути создания такой организационной культуры, которая
будет способствовать достижению стратегических целей организации.
V. Изучение сложившихся в организации правил и традиций
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе
формальных и неформальных правил. Примером установленных
формальных правил являются правила внутреннего трудового
распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с
коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со
стороны коллектива. Зависть – это серьезная проблема современного управления персоналом.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут
передаваться и закрепляться через определенные церемонии,
процедуры, ритуалы. Типы существующих сегодня обрядов организаций представлены в таблице 2.
Типы обрядов организаций
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил направлено в первую очередь на
определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную стратегию организационного развития. Все больше руководителей как в Украине, так и за рубежом начинают осознавать, что нельзя созерцательно относиться к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло»), а необходимо активно выстраивать, формировать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
VI. Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также
является важным источником информации о существующей
культуре предприятия. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом
лиц или допускается более широкое участие работников), каковы преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет
решить три задачи:
• ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать перспективную стратегию организации;
• выяснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;
• оценить имеющийся разрыв, т. е. степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития предприятия, выработанной руководством.
На практике сложившаяся организационная культура далеко не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, у работников отсутствует стремление брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Они придерживаются
пассивной, выжидательной позиции. Эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Формирование и поддержание такой культуры — одна из основных задач высшего руководства,
стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации. Это давно поняли такие признанные лидеры, как ІВМ,
Неwlett-Pacard, ЗМ и другие, а также некоторые отечественные предприятия.
3. Методы формирования и поддержания эффективной
организационной культуры
В настоящее время разработаны различные методы, которые
позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития
организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.
После выяснения того, каким требованиям должна отвечать
культура данной организации в условиях конкретной стратегии
развития, руководство прежде всего определяет, каким должна
быть философия и практика управления. Исходя из философии
управления, руководители предприятия намечают конкретные
методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.
1. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.
2. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру
организации.
На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего
усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.
Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который
увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей
степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.
Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но ик эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс — инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, например: «Человек «Тойоты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.
Реакция руководства на поведение работников в критических
ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям,
к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались
такими работниками», — услышал он от президента компании.
Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации,
об этом случае писала деловая печать многих стран.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации
персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
С точки зрения стратегического управления персоналом
очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение
работниками не только теми профессиональными знаниями,
которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа
— в рабочее время, 4 часа — в свободное от работы время. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, фирма берет на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своей фирме.
Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.
Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную
культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.
В качестве показателей действенности мотивации трудовой
деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 4.
Перечень стимулирующих систем в организации
