Пример разработки бизнес-плана развития предприятия - Планирование деятельности на предприятии - Учебные материалы для студентов

В условия рыночной экономики решение практических вопросов строительства нового предприятия, расширения, реконструкции действующего производства определяются долгосрочным бизнес-планом, учитывающим зависимость от рыночного спроса на продукцию.

Методика экономического обоснования выбора направлений удовлетворения потребностей в продукции базируется на данных маркетинговых исследований о перспективах увеличения рыночного спроса на продукцию и базовых данных предприятия (табл. 6.5).

Экономическое обоснование выбора направлений удовлетворения рыночной потребности в продукции завершается составлением бизнес-плана предприятия, в том числе по таким экономическим разделам, как:

– производство продукции и ресурсы предприятия;

Разработка бизнес-плана ведется по разделам:

Раздел I. Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса.

Раздел II. Ресурсы производства.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат).

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Раздел VI. Выводы и рекомендации.

Методические и практические рекомендации проекта могут использоваться при выполнении курсовых и дипломных работ по дисциплинам: "Экономика предприятия", "Планирование на предприятии", "Менеджмент" и другим экономическим дисциплинам.

Рассмотрим разработку бизнес-плана, используя данные табл. 6.4.

Исходные данные для расчета разделов бизнес-плана развития предприятия

Раздел I . "Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса".

В этом раздела разрабатывается "Баланс производственной мощности (ПМ) предприятия" с учетом объема производства продукции и увеличения его через 5 лет.

Выявляется дефицит ПМ, который устраняется в первую очередь за счет использования внутрипроизводственных резервов и повышения коэффициента использования ПМ до допустимого предела – 85% (15% – резерв ПМ). В расчетах оставшийся дефицит ПМ устраняется за счет технического перевооружения предприятия.

Продукция в базовом периоде для рассматриваемого случая составляет 3600 ед. Коэффициент использования ПМ – 0,6, следовательно, с учетом этого коэффициента

Рыночный спрос на продукцию через 5 лет удвоится и составит 7200 ед. из них:

– по заключенным договорам (75%) – 5400 ед.;

– по данным маркетинговых исследований (25%) – 1800 ед.

Производственная мощность в перспективе при ее использовании до 85% составит:

Дефицит ПМ в перспективе: 8470 – 6000 = 2470 ед.

Устранение дефицита мощности может осуществляться за счет использования внутрипроизводственных резервов путем доведения коэффициента использования действующей ПМ до 0,85 (вместо 0,6):

6000 • (0,85 – 0,6) = 1500 ед.

Неустраненный дефицит в 970 ед. продукции может быть достигнут за счет технического перевооружения (замены и модернизации действующей устаревшей техники).

По результатам расчетов составляется баланс производственной мощности предприятия (табл. 6.5).

Баланс производственной мощности предприятия

Показатель в базовом периоде с учетом потребности в продукции в перспективе

Раздел II. "Ресурсы производства".

К ресурсам производства относятся такие элементы, как: материальные ресурсы, основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

В базовом периоде структура основных фондов (ОПФ) включает: здания и сооружения – 40%, оборудование – 50%, транспортные средства – 10%.

Величина ОПФ в перспективе определяется с учетом восстановительной стоимости фондов в базовом периоде с учетом износа и увеличения объема выпуска продукции.

Так, здания и сооружения увеличиваются в перспективе на 10%, стоимость оборудования и транспортных средств удваивается пропорционально росту объема выпуска продукции. Коэффициент увеличения восстановительной стоимости оборудования и транспортных средств при техперевооружении равен 0,95.

В состав уставного фонда кроме основных фондов входят также оборотные средства (ОС), в которых средства обращения (СО) составляют 25% стоимости оборотных фондов (ОбФ).

Включают ОбФ текущий запас материалов (ТЗ), страховой запас (СЗ), запас незавершенного производства (НЗП) и запас готовой продукции (ГП).

Величина ТЗ зависит от материалоемкости продукции, среднедневного расхода материалов и периодичности поставок (10 дней), СЗ составляет 50% от ТЗ. Объем НЗП равен 0,67.

Запас готовой продукции определяется как произведение полной себестоимости продукции на среднедневной выпуск и времени подготовки продукции к отправке потребителям, равного 7 дням.

В перспективе ОбФ удваиваются пропорционально росту объема производства. При этом учитывается сокращение запасов на складе на 10%.

Одним из факторов производства является труд. В численность персонала входят численность основных и вспомогательных рабочих, а также служащих. Численность рабочих в базовом периоде определяется как произведение объема продукции на ее трудоемкость, деленное на годовой фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих составляет 70% от числа основных рабочих, численность служащих – 15% от числа основных и вспомогательных рабочих.

Рассчитаем потребность предприятия в необходимых ресурсах.

Основные производственные фонды (ОПФ):

в базовом периоде – 13,66 • 3600 = 49 176 тыс. руб. в том числе

– здания и сооружения (40%) – 19 670 тыс. руб.

– оборудование (50%) – 24 588 тыс. руб.

– транспортные средства (10%) – 4918 тыс. руб.;

в перспективе – 76 764 тыс. руб. в том числе

– здания и сооружения – 19 670 • 1,1 = 21 637 тыс. руб.

– оборудование – 24 588 • 2 • 0,95 = 46 717 тыс. руб.

– транспортные средства – 4918 • 2 • 0,9 • 0,95 = 8410 тыс. руб. (коэффициент 0,9 учитывает рост грузоподъемности транспортных средств в перспективе).

Оборотные средства (ОбСр): в базовом периоде – 24 866 тыс. руб. в том числе

– текущий запас материальных ресурсов (ТЗ)

– страховой запас (СЗ): 1221 • 0,5 = 610 тыс. руб.;

– запас незавершенного производства (НЗП)

– запас готовой продукции (ГП):

Итого ОбФ = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 тыс. руб. Средства обращения (СО) составляют:

Итого ОбСр равны: 19893 + 4973 = 24 866 тыс. руб. Оборотные средства в перспективе составляют 44 758 тыс. руб. в том числе

Итого ОбСр в перспективе составляют

Численность персонала. В базовом периоде и в перспективе общая численность персонала составит 999 и 1547 чел. в том числе

численность основных производственных рабочих:

численность вспомогательных рабочих:

– в базовом периоде 511 • 0,7 = 358 чел.;

– в перспективе 818 • 0,7 = 573 чел. численность служащих:

– в базовом периоде (511 + 358) – 0,15 = 130 чел.;

– в перспективе 130 • 1,2 = 156 чел.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат на производство).

Смета затрат на производство продукции состоит из нескольких позиций.

Сырье и основные материалы. Затраты определяются исходя из материалоемкости продукции в базовом периоде, а в перспективе учитывается еще и снижение расхода материалов.

Вспомогательные материалы. Они составляют несколько процентов от стоимости основных материалов.

Топливо и энергия. Включает стоимость технологического топлива и энергии, используемых для отопления и на бытовые нужды. В перспективе предусматривается уменьшение потребления технологического и отопительного топлива и энергии.

Оплата труда. В оплату труда включаются:

– основная заработная плата основных рабочих. В базовом периоде она определяется с учетом часовой тарифной ставки, трудоемкости изделия и коэффициента выполнения норм;

– основная заработная плата вспомогательных рабочих. Она зависит от часовой тарифной ставки и полезного годового фонда времени рабочего. В перспективе предусматривается повышение заработной платы производственных рабочих;

– заработная плата служащих. Она формируется на основе штатного расписания и должностного оклада. В перспективе предусматривается повышение заработной платы;

– дополнительная заработная плата основных и вспомогательных рабочих.

Отчисления на социальные нужды. Они составляют 34% от общего фонда оплаты груда.

Амортизация. Общая сумма амортизации ОПФ, реализуемая в себестоимости продукции, зависит от норм амортизационных отчислений.

Прочие расходы. Включают расходы на реализацию продукции, рекламу, некоторые виды налогов, реализуемых в составе себестоимости продукции. Поскольку большую часть этих расходов составляют условно-постоянные, то в перспективе они должны снижаться.

При мер расчета издержек производства (сметы затрат) приведен в табл. 6.6.

Смета затрат на производство

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

В базовом периоде рентабельность продукции определяется несколькими факторами: конкурентоспособностью и рыночной ценой продукции, зависящей от спроса; потребностью предприятия в прибыли; уровнем технического развития и др.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Для экономического обоснования эффективного варианта развития предприятия используется система основных и дополнительных показателей.

К основным показателям относятся:

– капитальные вложения (инвестиции);

– окупаемость капитальных вложений;

– запас финансовой прочности проекта.

Капитальные вложения(инвестиции). Инвестиции в основные производственные фонды определяются как прирост ОПФ в перспективе по сравнению с базисным периодом. Учитываются также затраты на ликвидационную стоимость оборудования и транспортных средств в размере 10%.

Инвестиции в оборотные средства (в том числе в оборотные производственные фонды) определяются пропорционально увеличению объема выпуска продукции как разность ОС в перспективе и в базисном периоде.

Прибыль. Прибыль от реализации продукции в базисном и перспективном периодах рассчитывается как произведение объемов выпуска на разницу цены и себестоимости продукции.

Окупаемость капитальных вложений. Рассчитывается как отношение объема КВ на прирост прибыли.

Точка безубыточности. Рассчитывается для перспективного периода при 40% постоянных расходов в общей сумме затрат на производство продукции.

Запас финансовой прочности проекта. Определяется с учетом точки безубыточности.

К дополнительным показателям экономической эффективности проекта относятся:

– рентабельность продукции и производственных фондов;

– производительность труда и средняя оплата труда.

Эти известные показатели рассчитываются по принятым методикам.

Все экономические показатели бизнес-плана сводятся в таблицу (табл. 6.7).

Бизнес-план включает только экономические разделы. В нем не приводятся резюме, характеристика товара, результаты маркетинговых исследований рынка, сведения о конкурентах, производственный план, поскольку выпускаемое изделие является конкурентоспособным и пользуется спросом. Характеристика предприятия дается в Разделе II бизнес-плана.

Бизнес-план является базой для экономического обоснования эффективности проекта.

Экономические показатели бизнес-плана развития предприятия

Наименование разделов и показателей

Раздел VI. "Выводы и рекомендации".

При экономическом обосновании выбора направлений обеспечения потребности рынка в продукции дается всесторонний сравнительный анализ данных бизнес-плана за пятилетний период. Сравниваются темпы увеличения выпуска и реализации продукции, фондоотдачи, рентабельности, производительности труда и средней заработной платы, окупаемости КВ и срока возврата банковского кредита и др.

Основным критерием экономической эффективности по рассматриваемой методике является возврат вложенных средств в сроки, определяемые возвратом долгосрочного банковского кредита.

Если анализ проекта дает отрицательные результаты, то разрабатываются рекомендации по повышению эффективности производства.

Из рассмотренного выше примера бизнес-плана развития предприятия видно, что в перспективе увеличение выпуска и реализации продукции в 2 раза за счет использования внутрипроизводственных резервов и технического перевооружения предприятия является экономически оправданным. Капитальные вложения окупаются в пределах срока банковского долгосрочного кредита. Точка безубыточности проекта намного меньше объема реализации продукции, хотя запас финансовой прочности относительно невелик из-за незначительного повышения рентабельности изделия.

Другие показатели эффективности также положительны, что подтверждается их сравнительным анализом. Поэтому себестоимость продукции в перспективе значительно снизится, что позволит уменьшить ее рыночную цену, а следовательно, повысить конкурентоспособность. Темпы роста производительности труда выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Разработка стратегического плана развития предприятия на примере Евросети - Курсовая работа

Глава 1. Оценка внутренней среды 4

Глава 2. Оценка внешней среды. 7

Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT. 7

Глава 3. Формирование целей и стратегические развития предприятия. 11

3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность). 11

3.2 Формирование общих целей предприятия. 12

3.3 Разработка стратегии развития предприятия. 13

Список использованной литературы: 16

Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи работы заключаются в том, чтобы:

Оценить внутреннюю и внешнюю среду компании.

Разработать цели и стратегию предприятия.

Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

Анализ будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

Объект исследования – ОАО «Евросеть».

Предметисследования – инструменты стратегического менеджмента.

В качестве теоретической основы данного исследования выступили труды Агеевой Н.Г. Фатхутдинова Р.А.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

- аксессуары для сотовых телефонов

- договоры на подключение сотовых телефонов

- карты оплаты услуг операторов мобильной связи

Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Частные лица, коммерческие предприятия и т.д.

Описание видов деятельности

Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.

Таким образом, на основе сформированного состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего, обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций, портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый методSWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрицаSWOT .

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

Общие составляющие SWOT- анализа

SWOT-анализ компании «Евросеть»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».

Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить стратегию дифференциации, которая включает в себя:

- усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий.

- развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

- по отношению к конкурентам снижается взаимозаменяемость сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Евросеть» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Определение миссии предприятия

3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним

Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10 000 000 тыс. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10 000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

В соответствии с целями данной работы была выполнена разработка стратегического плана развития компании «Евросеть» на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

В частности был предпринят стратегический анализ деятельности и перспектив развития предприятия, а именно:

Оценка внутренней среды компании с использованием

Оценка внешней среды предприятия и его конкурентной позиции, с использованием матрицы SWOT.

Формирование миссии, основных целей и общей стратегии предприятия

Было выявлено существование ряда стратегических проблем в деятельности организации и предложены пути их решения, сформированные в общей стратегии предприятия.

Таким образом, задачи курсовой работы выполнены, цели достигнуты.

Агеева Н.Г. Стратегический план развития корпорации. Методические указания к курсовой работе, М. 2003.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. – М. ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2004. (Университетская серия).

А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2005 г

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - Питер, 2006. — 346 с.

Перспективный план развития предприятия

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку принципов общих ориентации организации на перспективу (концепцию определяет); развития стратегическое направление и программы развития, последовательность и содержание осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих поставленных достижение целей.

Поскольку оценка перспектив в зачастую условиях стихийного развития рынка бывает неопределенна крайне, перспективное планирование обычно ограничивается лишь разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в или программах прогнозах, а не в количественных показателях. Через осуществляется них координация перспективных направлений развития подразделений всех организации с учетом их потребностей и ресурсов.

перспективное Вообще планирование помогает принимать решения по проблемам комплексным деятельности всей организации, в том международном в числе масштабе:

- определяются направления и размеры источников и капиталовложений их финансирования;

- внедряются технические новшества и технологии прогрессивные;

- осуществляются диверсификация производства и обновление определяются;

- продукции формы осуществления заграничных инвестиций;

- организация совершенствуется управления по отдельным подразделениям и кадровой Если.

политике перспективное планирование призвано определить стратегические общие цели и направления развития организации, для необходимые этого ресурсы и этапы решения задач поставленных, то разрабатываемые на его основе текущие ориентированы планы на фактическое достижение намеченных целей, конкретных из исходя условий и состояния рынка на каждом этапе данном развития.

Текущее и среднесрочное планирование промежуточные определяют цели на пути достижения стратегических задач и целей и корректируют перспективные направления развития организации деятельности с учетом конкретной обстановки. При детально этом разрабатываются средства и способы решения использования, задач ресурсов, внедрения новой технологии. программы Текущие ориентируют оперативные подразделения организации в их работе повседневной, направленной на обеспечение текущей рентабельности; программы стратегические и бюджеты закладывают основы будущей что, рентабельности требует создания специальной системы Бизнес.

исполнения-план - документ перспективный и составлять рекомендуется его минимум на три года. Для второго и первого года основные показатели рекомендуется поквартальной в давать разбивке, а при возможности, даже в Начиная. помесячной с третьего года можно ограничиться показателями годовыми [22, с. 74].

Основные рекомендации в подготовке бизнес-это - плана краткость, т.е. изложение только самого каждому по главного разделу плана; доступность в изучении и бизнес, т.е. понимании-план должен быть понятен кругу широкому людей, а не только специалистам. И не изобиловать подробностями техническими. Он также должен быть убедительным, пробуждать, лаконичным интерес у партнера. Только заинтересовав инвестора потенциального, предприниматель может надеяться на успех дела своего.

Бизнес-план является одним из документов составных, определяющих стратегию развития фирмы. тем с Вместе он базируется на общей концепции развития более, фирмы подробно разрабатывает экономический и финансовый стратегии аспект, дает технико-экономическое обоснование мероприятиям конкретным. Бизнес-план охватывает одну из инвестиционной частей программы, срок реализации которой ограничен обычно одним или несколькими годами (корреспондирующими часто со сроками средне- и долгосрочных кредитов), дать позволяющей достаточно четкую экономическую оценку мероприятиям намеченным.

Таким образом, бизнес-план только не является внутренним документом фирмы, но и может использован быть для привлечения инвесторов. Перед как тем рискнуть некоторым капиталом, инвесторы быть должны уверены в тщательности проработки проекта и его о осведомлены эффективности. Предполагается, что бизнес-хорошо план подготовлен и изложен для восприятия инвесторов потенциальных [41, с. 65].

Хозяйствующий субъект - самостоятельный экономический рыночной субъект экономики. Он сам определяет направления и использования величину прибыли, оставшейся в его распоряжении уплаты после налогов. В этих условиях целью финансов планирования является определение возможных объемов ресурсов финансовых, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых величины показателей. К таким показателям относятся всего прежде собственные оборотные средства, амортизационные кредиторская, отчисления задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении субъекта хозяйствующего, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др.

Стратегическое планирование и план развития организации

ВВЕДЕНИЕ Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на вырабо.
больше

Стратегическое планирование и план развития организации

ВВЕДЕНИЕ Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на вырабо.
больше

8.3. Бизнес-план, сфера его применения.

8.3. Бизнес-план, сфера его применения.Поскольку предпринимательство в той его части, которая непосредственно связана с задачей получения прибыли, правомерно отождествлять с бизнесом, планы осуществления предпринимательских проектов получили в зарубежной практике название бизнес-планов. В посл.
больше

Отчет по преддипломной практике на предприятии оптовой торговли

Содержание Введение 3 1. Технико-экономическая характеристика ООО «Нордфиш» 5 2. Конъюнктурный обзор потребительского рынка 15 3. Организационная структура управления ООО «Нордфиш».
больше

Дипломная работа: Анализ и учет товарооборота торгового предприятия ООО "Волгаконтракт"

Бизнес-план фирмы обеспечивает решение следующих основных задач

установление общих направлений деятельности предприятия, выбор экономически наиболее выгодных рынков сбыта и определение возможного места на них;выбор состава продукции (а также их параметров), которые предприятие будет производить и продавать на этих рынках, оценка затрат по их производству и сбыт.
больше

Отчет по практике: Отчет по преддипломной практике на предприятии оптовой торговли. Неизвестен. Читать. Страница

Министерство экономического развития и торговли РФ ГОСУДАРТСВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Факультет менеджмента Кафедра менеджмента торговой организации ОТЧЁТ О прохождении производственной практики По специальности 061100 «Менеджмент организации» Ф.И.О.
больше

Бизнес план предприятия, его содержание

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект. Бизнес-план должен: показать, что продукт или услуга найдут свое.
больше

Правильный бизнес план сделать самостоятельно

Как сделать бизнес план.

Написание бизнес-плана – дело не простое, но и не такое бесконечное, как может показаться вначале. Плюсы от его наличия с лихвой окупают время и силы, затраченные на его создание, внесение промежуточных корректив и окончательную доработку. Важно только отнестись к написанию предельно внимательно. Би.
больше

Разработка план-графика производства

Как разработать план производства. В процессе производственной деятельности предприятия анализируются производственные мощности, которыми обладает предприятие, существующий спрос на рынке и доступные ресурсы и на основании всего этого разрабатывается один из основных документов предприятия - план-.
больше

Задачи планирования на предприятии

1. Планирование на предприятии 2. Планирование деятельности предприятия 3. Финансовое планирование на предприятии 4. Планирование работы предприятия 5. Организация планирования на предприятии 6. Бизнес планирование на предприятии 7. Система планирования на предприятии 8. Планирование развития предпр.
больше

Планирование на предприятии

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельнос.
больше

Планирование бизнеса от А до Я. Что такое бизнес-план и как его составить?

Бизнес-план содержит множество информации касательно обоснования инвестиций, будущем производстве, конкурентах, маркетинговой стратегии, планируемых мероприятиях, рисках, финансировании и кадровой политике. Все эти сведения придают бизнес-плану статус документа коммерческой тайны и делают его объект.
больше

§ 18.3. Тактическое планирование: Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает планы

Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает планы распределения ресурсов предприятия в процессе реализации стратегических целей, оно характерно для краткосрочного и среднесрочного временного периода и отражает интересы среднего и нижнего звеньев управления. Основные задачи тактического.
больше

Диплом Менеджмент Бизнес-план производственного предприятия

Бизнес-план 3D кинотеатра — текст работы

6 Федеральное агентство по образованию Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования “Сибирский Федеральный Университет” Межинститутская базовая кафедра “Электрохимический научно-учебно-производственный комплекс” БИЗНЕС-ПЛАН.
больше

Финансовое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/ Размещено на http://www.allbest.ru/ ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Финансовое планирование на предприятии Введение В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производ.
больше

Бизнес-план предприятия, как форма представления стратегии

Федеральное агенство по образованию РФ ГОУСПО- Петровский колледж ОМПЭУКурсовая работа На тему: Бизнес-план предприятия, как форма представления стратегииИсполнитель студентка 220 группы Сун-кон-сю Т.И. Проверила Заболахтина Н.Б.Санкт-Петербург 2008 СодержаниеВведение 1. Теоретические вопр.
больше

МенеджментБизнес-план Содержание. Введение. 3 1. Принципы составления бизнес-плана 4 2. Техника составления бизнес-плана 5 Титульный лист 5 Оглавление бизнес-плана 6 Глоссарий 6 Исполнительское резюме 7 3. Содержание бизнес-плана 8 Описание фирмы.
больше

Планирование на предприятии 19

Содержание: Введение…………………………………………………………………….3 1. Предприятие как объект планирования……………………………. 4 1.1 Роль и место планирования в управлении предприятием…………..4 1.2 Процесс планирования в организации………………………………..6 2. Ме.
больше

Стратегический маркетинг на предприятии. Стратегический оперативный план маркетинга. Стратегический и оперативный маркет

Бизнес-план организации производства пластиковой тары

Бизнес-план организации производства пластиковой тары (упаковки) Из материалов сайта "Дистанционный консалтинг" МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ВИДЫ ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ ПЕРСОНАЛ КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА В предлагаемом Модельном бизнес-плане рассматривается комплекс вопросов, связанных с орг.
больше

Анализ экономического состояния предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/ 17 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ОТЧЕТ о производственно-профессиональной практике Содержание Введение 1. Справ.
больше