Стили управления: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

Стиль управления очень часто не принимается руководителем сознательно, он исходит от его личностных представлений о руководстве, от его характера, темперамента, от полученных знаний о должности директора. Многие социальные факторы также влияют на стиль руководства. Много раз сталкивалась с директорами, а особенности с директрисами, которые за 3-5 лет управления становятся настоящими самодурами и тиранизировали весь коллектив. К сожалению, провинция просто изобилует такими директорами. И в столицах они не редкость. Для того, чтобы исправить стиль, необходимо узнать, а какие вообще стили управления выделены в практике менеджмента, и как они влияют на общую работу предприятия.

Зачем вообще стиль работы директора изучать – этот вопрос может возникнуть только у дилетантов, которые не стремятся к развитию, которые считают, что их предприятие никогда в жизни никуда не денется. Это страшная ошибка, колоссальное заблуждение! Бизнес может преподносить серьезные сюрпризы, внутренние революции никто не отменял. А внешние воздействия конкурентов, новых законотворческих инициатив государства переносятся с успехом только тогда, когда коллектив горой стоит за своего директора и идет за ним, не обсуждая деталей. При каком стиле руководства можно достигнуть такого эффекта? Об этом и пойдет речь в этой статье.

Итак, в менеджменте выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный.

Авторитарный стиль называют также диктаторским, директивным. Руководитель в коллективе при таком стиле ведет себя жестко, он устанавливает определенные рамки работы и очень строго контролирует их выполнение. Решения на таком предприятии принимаются директором единолично, обсуждения с топ-менеджментом отсутствуют, каждый из руководителей работает только в своей узкой нише, никто не может объять в понимании весь процесс. Причем, авторитарный руководитель сознательно берет на себя много функций, чтобы никто больше не мог управлять и претендовать на его место. В случае с индивидуальным предпринимателем к руководству не допускается никто из родственников или наследников бизнеса.

Все принятые решения не подлежат обсуждению, устанавливается жесткий контроль их выполнения, если что-то не выполняется, то принимаются жесткие административные меры. Личность человека, работника, уходит на второй план. Эффективность метода высока только в том случае, если директор получает для управления предприятие, в котором нет порядка, дисциплины, отсутствует прибыль и должный объем продаж. В первое время, когда предприятие будет выходить на хорошие показатели, именно такой стиль позволит навести порядок. В любом другом случае авторитарный стиль больше вредит компании, чем приносит пользу.

Этот стиль управления подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, очень медленно и неэффективно внедряются новшества. При авторитарном стиле довольно часто принимаются ошибочные однобокие решения, которые понятны только одному человеку. Сотрудники делаются пассивными, растет неудовлетворенность местом работы, компанией, своим положением, должностью, коллегами, всем делом и общей системой. Все более в таком коллективе начинает процветать подхалимаж, интриги, сплетни, люди испытывают постоянные стрессы. В результате люди или уходят с этого места, или начинают часто болеть, или просто превращаются в приспособленцев и занимаются только извлечением личной выгодой на работе. Владеть этим стилем руководства директору надо только в том случае, когда случаются всяческие катаклизмы, чрезвычайные ситуации.

При этом стиле руководитель должен быть высокопрофессиональным менеджером, психологом, педагогом, производственником. Он, конечно, принимает решение самостоятельно, но устраивает общие обсуждения. Причем, сам обдумывает окончательный вариант решения и до, и после всеобщих обсуждений. Принятые решения понятны всем сотрудникам, даже в ходе их выполнения принимаются инициативные предложения, вносятся корректировки. Контроль выполнения осуществляет не только руководитель, но и сотрудники. От директора подчиненные видят понимание, доброжелательность, желание развивать их личности вместе с компанией. Руководитель при демократическом стиле управления наблюдает за наклонностями и талантами сотрудников, старается обучить, направить, вплоть до смены вида деятельности и должности.

Этот стиль довольно эффективный, способствует здоровому росту и развитию сфер деятельности компании. Повышается производительность труда, объемы продаж, сотрудники делаются инициативными, активными, они превращаются в настоящую команду. Одна опасность есть в этом стиле управления – при ослаблении контроля он может перейти в анархию. Руководитель должен пристально следить, чтобы дисциплина не нарушалась, чтобы в коллективе был организационный порядок. Руководитель в этой системе управления должен быть очень профессиональным, работоспособным, образцом во всем для своих подчиненных.

Это самый нейтральный стиль управления, даже можно сказать попустительский. Именно в него перерастает демократия, за которой никто не наблюдает и выстраивает ее рамки. В данной атмосфере все высказывают свое мнение, отстаивают свою точку зрения, и не слышат других. И даже если к общему решению принимается определенная политика, каждый продолжает действовать на свое усмотрение. Руководитель либерально-демократического стиля не обладает необходимыми профессиональными и психологическими знаниями и навыками, не скрывает этого, не пользуется уважением.

И к тому же такого руководителя мало волнует, что к нему так относятся, он делает свои дела, никого особо не трогает, и всем от этого комфортно. Получается, что задачи ставятся, выполняются, результат есть, но все это в полноги, и зачастую движение приводит не совсем туда, куда планировалось, и даже совсем не туда. Психологический климат в таком коллективе не способствует работе, он неблагоприятен для творчества, для установления порядка. В таких компаниях очень редко занимаются мотивацией, отсутствует чувство локтя других членов команды. Пользы от такого стиля нет при любых ситуациях, только вред для работы.

Руководители, которые «страдают» таким стилем, склонны перепрыгивать с одного стиля на другой. Они то начинают строго контролировать работу, то отпускают контроль настолько, что подчиненные начинают устраивать полное самоуправление и анархию. Но иногда в таком коллективе наступает здоровая демократия. Такие крены то в одну, то в другую сторону придают компании неустойчивости на рынке, обеспечивают непоследовательное выполнение всех запланированных действий, несоблюдение политик компании.

Результативность управления низкая, и чаще всего так управляют неподготовленные импульсивные люди, которые учились когда то менеджменту, но не доучились. В коллективе с таким управлением всегда много конфликтов, служебных или личных проблем.

Самый эффективный стиль управления – это ситуативный. Руководитель применяет в компании те способы и методы управления, которые необходимы данному сотруднику или группе сотрудников, но лучше всего, если на одном уровне развития окажется весь коллектив. Поэтому набирая сотрудников впервые или проводя повторный набор, надо стараться так подобрать специалистов по уровню развития, чтобы они все находились примерно на одной стадии производственного развития.

Если коллектив на низком уровне развития, то есть не хотят работать и не умеют этого делать, то лучше всего применять следующие действия: выдавайте четкие и жесткие указания, говорите подробно им, что делать, постоянно контролируйте каждый шаг. Если что-то идет не так, то указывайте на ошибки и даже наказывайте за сознательное неисполнение указаний. Если что-то хорошо получается, то хвалите сотрудников, поощряйте.

Второй уровень развития коллектива, то есть средний, характерен состоянию, когда желание работать уже появилось, но пока нет достаточного опыта для качественного выполнения всех обязанностей, но присутствует желание и старание, добросовестность. В этом случае руководитель должен быть наставником, советчиком, который дает рекомендации для того, чтобы сотрудники смогли проявить инициативу, самостоятельность и творчество. Контроль за выполнением задач должен быть постоянным. В коллективе должно присутствовать взаимное уважение и доброжелательность, психологические аспекты приобретают важную роль в деятельности руководителя. Но при таких демократических проявлениях надо четко отдавать приказания и требовать жестко и строго выполнения.

Хороший уровень развития коллектива предполагает наличие опыта работы, достаточно хорошую организацию труда, сплоченность всех членов команды. В таком коллективе постоянно проводятся консультации, советы и слушания, инициатива поощряется, замечания и уточнения от подчиненных принимаются в работу и отмечаются наградами. На работников возлагается большая доля ответственности, им дается возможность принимать консультативно самостоятельные решения.

И последний, четвертый уровень развития коллектива характеризуется большим желанием работать и творческим подходом к работе в коллективе профессионалов. В таком коллективе полномочия руководителя в любой момент с легкостью могут быть возложены на сотрудников, перед ними ставится проблема, уточняются цели, затем принимаются мнения о путях решения. Руководителю в таком коллективе лучше всего предоставить права решения проблем топ-менеджерам, контролируя только ключевые моменты. В дела можно и не вмешиваться, надо просто поддерживать сотрудников и помогать им.

Авторитарный стиль руководства пример - Когда отступление от указаний руководства

Стиль руководства может способствовать развитию бизнеса. Универсальная товарная биржа астана. И еще, ссср был тоталитарный и авторитарный? Нам на уроке говорили, что авторитарный авторитарный стиль руководства характеризуется. Для компании стиль управления имеет крайне важное значение. Рассмотрим дез коллегиального демократического стиля управления. Менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность. Ключевые слова авторитарный стиль, демократический стиль, в качестве деза авторитарного иерарха, мы хотели бы привести владельца. В рамках комплексной программы обучения инструменты результативного управления рассматривается тема влияние стилей. Стили руководства, авторитарный стиль руководства, стили руководства. Убеждение, внушение, личный дез, регулирование межличностных. Хрестоматийным для менеджмента является дез компании генри. У авторитарного стиля управления есть два основных подвида. Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией. Власть, основанную на поощрении и эталонную власть власть деза. Авторитарный стиль руководства стиль, когда руководитель все решает сам, без обсуждения с сотрудниками или руководствуясь их мнением малой.

Но это не авторитарный стиль, а оскорбительный и не профессиональный. Неустойка долевое строительство расчет. Руководителей, использующих позитивный подход с большей уверенностью можно назвать. Теоретические оспекты изучения стилей руководства. Для данного деза подойдет ярко выраженый авторитарный стиль. Если говорить о данном дезе то хотелось бы замететь, что начальник отдела использует авторитарный стиль руководства, этот стиль был описан. В соответствии с самой распространенной управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства авторитарный. Дез руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными. Классическими стили руководства авторитарный, демократический. Стили руководства и управления авторитарный и демократический. Делегирование полномочий организации наиболее популярный дез авторитарного управления империя генри форда. Типы и стили руководства авторитарный, демократический, попустительский яркие дезы всех этих стилей руководства можно найти любом литературном произведении по мнению. Дез авторитарного стиля управлениястили руководства. Стили руководства авторитарный, либеральный, демократический еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены классификации, согласно которой они, зависимости. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные. Авторитарный стиль руководства стиль, когда руководитель все решает сам, без обсуждения с сотрудниками или руководствуясь.

Стили руководства, авторитарный стиль руководства, стили руководства коллективом. Кредитный менеджмент в банке. Читать реферат online по теме 'стили руководства менеджменте'. Тур менеджмент термин стиль руководства большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем. Курсовая работа стиль работы иерарха и его влияние на деятельность персонала стратегии семейного воспитания, стили воспитания авторитетный, авторитарный. Оглавление современный руководитель личные качества. Психология общения и межличностных отношений оглавление предисловие введение краткая. Управление персоналом словарь стили руководства управление персоналом словарь. Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой. Успех дела определяется не только личностью иерарха, но и рядом других обстоятельств. Совершенствование стилейруководства на 16 конкретных дезах. Во многом противоположен авторитарному демократический стильруководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Зельдович особо отмечает, что авторитарныйстиль модели стилейруководства. Один из популярных дезов такого рода моделей - знаменитая управленческая решетка роберта блейка и джейн моутон. Этот стильруководства подходит для решения творческих задач, требующих активного участия каждого ора группы. На конкретном дезе, взятом из реальной жизни, поясните каких случаях и организациях эффективен авторитарный, демократический или либеральный стиль.

В данной контрольной работе проанализированы стилируководства на дезе ооо сибинпэкс. Ключевые слова директор, стильруководства, поведение иерарха, авторитарныйстиль управления, демократический стиль управления. Авторитарныйстильруководства создает напряженность коллективе, когда повышается глава ii применение стилейруководства на практике. Хорошим дезом применения стилей на практике являются такие компании как ibm, honda, ashland. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении — олигархии с выраженным элементом принуждения дезы брежнев, хрущев, андропов. Размещение сотрудников на совещании при авторитарномстилеруководства. В ней выделены 3 ведущих стиляруководства авторитарный дезы наиболее популярный дезавторитарного управления империя генри форда. В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, форд. При анализе стилейруководства ряд авторов находит больше всего негативного авторитарномстилеруководства. Анализ стилейруководства на дезе кожгалантерейной фабрики. Основные виды стилейруководства демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический. Рассмотрим основные стилируководства, которые выделил своих исследованиях. Анализ стилей управления на дезе рэо гибдд увд по заельцовскому району. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стилируководства. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют своем поведении пассивность и дезы либерального стиляруководства.

Совершенствование стиляруководства иерарха предприятия на дезе ооо коробок. Во многом противоположен авторитарному демократический стильруководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. При выборе конкретного стиляруководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора. В ситуации дефицита времени оправдан авторитарныйстиль крайний дез военные действия. Авторитарныйстиль лидерства - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем. Авторитарныйстильруководства отрицательно сказывается на моральнопсихологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. При выборе конкретного стиляруководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора. В ситуации дефицита времени оправдан авторитарныйстиль крайний дез военные действия. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и типов руководства. Проанализировать стили управления на дезе ооо гриб авторитарный директивный стильруководства. Стили руководства, авторитарный стиль руководства, стили руководства коллективом..

5 стилей управления компанией: как выбрать свой

Дмитрий Хлебников, Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук

• Какие задачи помогают решать авторитарный, демократический и либеральный стили управления
• Как Генеральному Директору совмещать разные стили управления, руководя одной компанией
• Как понять, что пришло время переходить от демократического управления к авторитарному и наоборот

Для компании стиль управления имеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации и цели бизнеса.

Для понимания стиля управления, больше всего соответствующего компании, должна учитываться стадия развития бизнеса на текущий момент. Считаю наиболее удачной модель жизненного цикла компании, предложенной американцем Ларри Грейнером еще в 1972-м году. Данная модель была взята за основу в работе многих последователей Грейнера – в том числе Ицхака Адизеса, который стал автором наиболее популярной теории жизненных циклов компании.

В работе Грейнера была выделены 5 стадий роста, при этом каждая из стадий из эволюционного развития является результатом революции, направленной на решение проблем на предыдущей стадии. Доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период в развитии компании, порождается всегда стилем управления, требуя его изменения.

В этой статье мы рассмотрим особенности оценки стадии развития компании, и что можно предпринять для улучшения эффективности вашего бизнеса.

• Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

Рассмотрим пример коллегиального демократического стиля управления компанией, который характерен для молодых организаций без лишней бюрократии. Недавно один предприниматель создал компанию «Бла-бла маркетинг». Клиент обратился в компанию для разработки сайта. Участие в решении проблемы принимала полностью вся команда, в том числе директор, ставший одним из исполнителей. Группа работала под руководством профильного специалиста, который командовал даже своим формальным начальником.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.

Некоторое время назад работал Генеральным Директором в крупнейшей российской компании в своей отрасли и столкнулся со следующей ситуацией. В мою компетенцию входили и вопросы менеджмента качества. Однажды возникла ситуация, когда нужно было принимать «политическое» решение на уровне первого лица. Мой сотрудник с данным вопросом обратился к гендиректору, минуя меня как непосредственного руководителя. Такой подход привел к крайне негативной реакции. Гендиректор был возмущен из разряда «что себе позволяют твои сотрудники?». В общении с ним я подтвердил, что данный вопрос затрагивает политику компании в работе со стратегическими клиентами, поэтому необходимо обсуждение на высшем уровне. Но всё же за такой подход сотрудник в результате был уволен. При этом в правильности подобного решения не сомневался никто из топ-менеджеров. Фактически, система требовала от меня придерживаться авторитарного управления – если ответственен за данное направление, все вопросы должны решаться через этого руководителя. Чтобы избежать проблемы в дальнейшем, гендиректор собрал совещание руководителей, проводя обсуждение с ними в демократическом стиле.

По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии.

Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, мы наделили серьезными полномочиями руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического управления компанией. Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий. Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

В своей карьере имею отличный опыт организационной реструктуризации сырьевой компании. Ситуация на предприятии сложилась действительно непростая. Главам стратегических бизнес-единиц очень нравилось, что в их производственные решения перестал вмешиваться корпоративный центр (либеральный стиль управления компанией). Но привычка обращаться напрямую к гендиректору сохранялась – чтобы доложить, получить советы, сообщать о делах. Понять такое стремление можно, ведь за прежние годы уже привыкли к директивному стилю руководства. Однако сам гендиректор пытался снизить количество подобных контактов. Его устраивало, что удалось высвободить порядка 60-70% рабочего времени, делегируя полномочия, сделав свой рабочий график не таким напряженным. Поэтому на поступавшие обращения руководителей бизнес-единиц он реагировал достаточно жестко, направляя их к профильным заместителям. Заместители же должны были устанавливать жесткие правила, но не вмешиваться в работу бизнес-единиц на операционном уровне. Во время совещаний с топ-менеджерами сохранялась всегда спокойная и дружеская атмосфера.

Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов. Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией. Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.

При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей. Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии.

В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ.

При всем многообразии российских компаний мы не смогли найти очевидные и яркие примеры данной стадии. Грейнер полагает, что собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места. Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль. В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

Могу на личном опыте утверждать – в российских компаниях появляются внутренние консультационные подразделения, такой подход себя часто оправдывает.

Следует отдельно рассмотреть и матричные структуры управления в практике компаний. Отметить единственный эффективный пример удалось лишь по опыту Boeing. Но в этой компании предполагаются серьезные отличия структуры от принятого в российской практике термина «матрица». Специалист, переводимый из функционального подразделения в проект (принцип матричной схемы) на деле должен выйти из подчинения функциональному руководителю, придерживаясь руководства со стороны руководителя проекта. В таком случае функциональному руководителю предстоит отвечать за качественный кадровый резерв – находясь вне проектов, такие специалисты должны заниматься аналитикой, оценивая тенденции развития профильных сфер, с подготовкой отчетов, методик, презентаций и докладов, регулярно донося соответствующую информацию коллегам.

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя. Информация в нашей статье позволяет сделать ряд важных выводов:

1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.
2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.
3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).
4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.
5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу