Рейтинг: 4.2/5.0 (1928 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
Когда вы приходите на новую работу, то у вас в запасе есть сто дней на то, чтобы остаться в компании на тот срок, на который вы хотите. Что нужно делать сразу? А чего вообще не делать?
1. Познакомиться с ключевыми сотрудниками компании, поговорить, узнать их позиции и мнения о компании в целом и в их сфере.
Ритуальные услуги - описание услуги ритуальные www.bru-ss.ru.
2. Определить свою территорию: оформить кабинет, чтобы по нему нельзя было сказать, что вы тут временно. Сделать его вид таким, чтобы всем было понятно, что вы пришли сюда надолго.
3. Общаться с людьми не только тогда, когда они зашли к вам в кабинет, а посещать их кабинеты.
4. Освоить все пространство компании, ходить вместе со всеми в столовую, чтобы объединиться с духом компании, войти в ее атмосферу.
5. Смотреть во все глаза и слушать во все уши. Узнавать и правильно воспринимать мнение людей. На время оставить свои представления и концепции, которые сформировались на прошлой работе.
6. Ставить выполнимые задачи, выполнять дела, проекты, которые можно осуществить за небольшой срок. Одновременно все анализировать и разрабатывать стратегию.
7. Никогда не говорить «А у нас было так…»
8. Научиться, с первых дней, говорить «у нас» и «мы».
9. Доверять подчиненным. Показывать готовность и желание работать с ними, прислушиваться к ним, идти навстречу их инициативе и помощи вхождению в вашу должность.
10. Незаметно сделать диагностику подчиненных, составить образ компетенции каждого из них.
11. Стараться как можно меньше приводить новых консультантов и людей. Но в то же время, разбивать сложившуюся команду, постепенно приводя по одному своих людей, либо запустить проект небольшой и привлекать к нему консультантов, которым вы доверяете.
12. Не требовать больших затрат, до тех пор, пока вы не покажите, на что вы способны действительно. Если потребуется, то попросить небольшой бюджет на конкретный небольшой проект, от которого будет отдача в период ста дней.
13. Не обращайтесь к подчиненным и коллегам на «ты», но и не ведите себя с ними холодно, формально и сухо.
14. Не следует начинать знакомство с сотрудниками компании в неформальной обстановке, например, шашлыков и т.д.
15. Не проводить в первые дни совещаний под названием «Как мы будем жить дальше», но и в неведении сотрудников долго не держать. Первое совещание провести через неделю.
16. После первого успешного совещания, такие встречи проводить периодически в течение первых ста дней, определить для этого время. Потом можно проводить реже совещания.
17. Не пытаться успеть изучить все в подробностях, это все равно невозможно, но и поверхностным суждением не ограничиваться. Составлять общее представление, а в нескольких случаях вникнуть в проблему и улучшить ее.
18. Не прибегать к помощи руководителя при решении каждого рабочего вопроса, даже, если вы не совсем еще разобрались, но и не допускать игнорирования его, пытаясь решить абсолютно все самостоятельно. Самый лучший вариант – решать все вопросы самому, но начальника держать в курсе дел. Например, при отправке электронных писем, ставить его в копию письма. Приходить за советом к руководителю при принятии самых важных решений, но не за решением.
19. Внимательно и много слушать первые сто дней своего руководителя. Суть беседы резюмировать в письменном виде и показывать ему, чтобы он убедился, что вы все поняли правильно. Недели через две можно говорить о своем мнении. К истечению ста дней вы должны иметь независимую позицию, которую все будут видеть, даже в случае несовпадения с мнением руководителя.
20. Определить «лидеров мнений», советоваться с ними по главным вопросам, сделать их своими союзниками.
21. Много присутствовать на работе, чтобы люди привыкли к вашему присутствию, как будто, так и должно быть.
22. На протяжении ста дней почти не должно быть конфликтов с вашей стороны. Только в крайнем случае, по очень серьезному вопросу, но выйти вы из него обязаны победителем.
Вам может быть интересно.
«___»____________ 2006 г. «___»______________ 2006 г.
для механиков АРС, старших смены АМК и операторов АЗК по работе с подчиненным персоналом
1. ДЕЙСТВИЯ ПРИ ОПОЗДАНИЯХ И НЕВЫХОДАХ ПЕРСОНАЛА
1.1. При отсутствии сотрудника через 5 минут после начала работы, позвонить данному сотруднику и выяснить о причине опоздания.
1.2. В случае невозможности связаться с сотрудником, а также через 15 минут после начала смены, незамедлительно информировать по телефону о случившемся начальника отдела кадров Пригожина Б.А. в случае его отсутствия заместителя генерального директора Малышева М.И. Телефоны данных должностных лиц в обязательном порядке должны быть. Далее действовать по указанию данных должностных лиц.
1.3. При опоздании, сразу после появления сотрудника на рабочем месте в обязательном порядке взять с него объяснительную о причине опоздания. В случае отказа писать объяснительную, составить акт об отказе от дачи объяснений, подписанный как минимум двумя сотрудниками. В конце рабочей смены составить акт об отсутствии на рабочем месте установленной формы. Все документы передаются в офис вместе с отчетами. Вопрос о применении дисциплинарного взыскания и депремирования решается исключительно уполномоченными должностными лицами компании. При этом учитывается мотивированное мнение линейных руководителей (линейные руководители: механик АРС, старший смены АМК, оператор АЗК). Штрафы действующим законодательством запрещены. Не допускается в документах по начислению заработной платы и иных по персоналу наличие слова ШТРАФ.
1.4. Довести до сведения сотрудников о необходимости информировать линейных руководителей, начальника ОК о возможном опоздании и невыходе на работу.
1.5. В случае поступления информации от сотрудника о своем невыходе, незамедлительно информировать начальника отдела кадров Пригожина Б.А.
1.6. Факт мотивированного отсутствия сотрудника подтверждается только документально (листок нетрудоспособности, справка из лечебного учреждения, повестка и т.п.).
2.1. В случае производственной необходимости замена отсутствующего сотрудника допускается только в случае нахождения другого сотрудника в отпуске, болезни. При этом необходимо наличие заявления от другого сотрудника, что он не возражает работать по увеличенному графику.
2.2. Замена сменами допускается только при наличии согласия двух сотрудников, подкрепленного заявлением. На заявлении должны быть две подписи. Одна- сотрудника, изъявившего желание поменяться, другая с пометкой согласен – сотрудника, кто меняет. Заявление на замену пишется заранее. Факт одобрения заявления – разрешающая резолюция линейного руководителя и начальника отдела кадров. При отсутствии заявления с указанными выше визами замена считается незаконной и к сотрудникам может быть применено дисциплинарное взыскание и депремирование. В случае одобрения заявления и невыходе сотрудника, давшего согласие на замену, сотрудник привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с действующим законодательством. Сотрудник, обратившийся с заявлением о замене сменами в данном случае от ответственности освобождается.
2.3. В случае большого потока клиентов, по производственной необходимости, может вызываться другой сотрудник дополнительно.
3.1. Отстранение от работы допускается только на основании положений статьи 76 Трудового кодекса Российской Федерации.
3.2. Фактом подтверждения случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 76 Трудового кодекса Российской Федерации является показание алкотестера (в случае его наличия) при добровольном желании сотрудника пройти тест.
3.3. В случае отказа от прохождения теста вызывается скорая медицинская помощь.
3.4. При отстранении от работы составляется акт. К нему прилагаются документы, на основании которых произошло отстранение. Все дальнейшие вопросы, связанные с отстраненным сотрудником, его дальнейший допуск к работе или другие действия решаются исключительно уполномоченными должностными лицами с учетом мнения линейных руководителей.
4.СОТРУДНИК ОБРАТИЛСЯ С ПРОСЬБОЙ ОТПУСТИТЬ ЕГО. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ И КОМПЕТЕНЦИЯ В РЕШЕНИИ ВОПРОСА.
4.1. Линейный руководитель имеет право отпустить сотрудника только в случае внезапно наступившей нетрудоспособности. Данный факт должен быть официально подтвержден документом из лечебного учреждения. Перед уходом сотрудник обязан написать заявление с просьбой отпустить его с работы в связи с болезнью. О данном факте должен быть немедленно информирован начальник отдела кадров.
4.2. Линейный руководитель не вправе отпускать сотрудника по иным основаниям. В случае острой необходимости в отпуске сотрудника по мнению линейного руководителя, данный руководитель согласовывает с начальником отдела кадров. На заявлении необходимы визы сотрудника, линейного руководителя и начальника отдела кадров. В ином случае отпуск является незаконным. При удаленности начальника отдела кадров временным аналогом подписи является его устное согласие.
4.3. Сотрудник может отсутствовать на рабочем месте только во время официального перерыва при информировании линейного руководителя.
Иные моменты, не включенные в настоящую памятку подлежат решению в рабочем оперативном порядке. Линейные руководители несут ответственность за исполнение настоящей памятки. Настоящая памятка должна быть у линейных руководителей в оперативных документах.
ТЕЛЕФОНЫ ЭКСТРЕННОЙ СВЯЗИ:
Душечкин Сергей Михайлович– зам. генерального директора:
Малышев Максим Игоревич – заместитель генерального директора:
Пригожин Борис Александрович – начальник отдела кадров:
Ревякин Александр Юрьевич – инженер по эксплуатации:
Троицкий Александр Юрьевич – специалист АСУ:
Барышников Александр Валерьевич – техник-электрик:
Отдел внутренних дел района «Щукино»:
190-70-10, 193-73-53 – дежурный
Отдел внутренних дел района «Митино»:
751-62-02, 751-00-08 – дежурный
Отдел ГИБДД Северо-Западного административного округа:
При подборе персонала на предприятие необходимо найти сотрудников, которые смогли бы профессионально выполнять поставленные перед ними задачи буквально с первого дня работы. Однако найти специалиста, знающего конкретные производственные процессы «от и до», который без труда сразу влился бы в корпоративную среду предприятия и вышел на нужный уровень производительности труда, очень сложно. В связи с этим многие предприятия предпочитают самостоятельно обучать своих сотрудников. На предприятии по производству строительных материалов с численностью персонала 400 человек после установления новых производственных линий остро встал вопрос об обеспечении производства квалифицированными рабочими. Найти на рынке труда специалиста, знающего принцип работы установленного оборудования, практически невозможно в связи с отсутствием аналогичных производств в округе. Для решения проблемы дефицита кадров по инициативе руководства на предприятии была введена система подготовки новых сотрудников в связи с постоянной текучестью кадров в среднем в месяц принимали 1215 человек рабочих специальностей - подсобных рабочих, операторов производственных линий. В рамках этой системы за новым работником закрепляли сотрудника с опытом работы на предприятии не менее года, который в течение двух недель готовил его к самостоятельной работе. В первый день за новым работником закреплялся наставник, который должен был познакомить его с коллективом, рассказать ему о производстве, обучить основным приемам работы. Для всех рабочих устанавливался одинаковый срок стажировки -две недели. По окончании стажировки наставник устно описывал руководителю полученные новым работником знания и приобретенные навыки проверка знаний комиссией не проводилась, что не позволяло оценить уровень готовности к самостоятельной работе. На основании этого руководитель подразделения готовил приказ о допуске сотрудника к самостоятельной работе и определял, в какую бригаду его направить. Фактически руководитель мог оценить опыт, полученный сотрудником, только по результатам его самостоятельной работы. В случае выявления пробелов в знаниях нового сотрудника коллеги по бригаде доучивали его уже в процессе работы. Наставничество раньше не оплачивалось по мнению, руководства, наставники должны быть заинтересованы в обучении новых специалистов, так как размер заработной платы каждого работника зависит от результатов всей бригады. Такая система действовала на предприятии в течение двух лет, однако не принесла ожидаемого результата. В связи с отсутствием четкого регламента по адаптации персонала возникали проблемы с распределением ответственности за процесс адаптации новых работников. Руководители подразделений считали, что их адаптацией должна заниматься служба по работе с персоналом, которая, в свою очередь, пыталась убедить руководителей в необходимости их участия в этом процессе. Текучесть персонала среди рабочих увеличилась. Из общего количества увольняющихся сотрудников 25% составляли новые, проработавшие не более двух месяцев, около 8% -сотрудники, проработавшие год-полтора. При увольнении сотрудника специалист по кадрам проводил с ним выходное интервью для выяснения причин его ухода. Основными причинами были плохие отношения в коллективе, несправедливые оценки руководителей обучить толком не обучили, а спрашивают так же, как с опытных работниковтяжелые условия труда новому работнику было сложно выполнять поставленные задачи в обозначенный срок. В качестве мер по улучшению ситуации было предложено увеличить период обучения новых сотрудников, дать им возможность стать более опытными, прежде чем приступить к самостоятельной работе. Старые работники увольнялись в основном из-за нестабильного состава бригад в связи с большой текучестью состав бригад ежемесячно обновлялсятяжелого графика работы в связи с недостаточным количеством рабочих в бригадах, приходилось выходить в две смены, заменять отсутствующих работниковнесправедливой оценки руководителей из-за ошибок новых работников снижались производственные показатели бригады и, как следствие, оплата труда всех ее членов. Для решения проблемы старые сотрудники предлагали в случае закрепления за ними нового работника снижать объем работы наставника, чтобы дать ему возможность больше внимания уделить обучению; увеличить срок стажировки для разных специальностей в зависимости от сложности работ; учесть количество новых работников в бригаде при распределении производственных премий. Изучив результаты выходных интервью, для проведения анализа и усовершенствования существующей системы адаптации руководство приняло решение о приеме на работу опытного HR-специалиста. До этого на предприятии имелась только кадровая служба, которая занималась в основном кадровыми вопросами и по совместительству выполняла некоторые HR-функции. При изучении действующей на предприятии системы адаптации нанятый HR-специалист выявил, что чаще всего наставники закреплялись за работниками только на словах по принципу «кто первый попадется под руку». Случалось, что по приказу, переданному в службу персонала, руководитель назначал одного наставника, а на деле закрепляли совсем другого, который не занимался обучением как таковым. Большую часть работы за нового сотрудника выполнял его наставник во избежание простоев в производстве, выпуска бракованной продукции и лишения бригады премии вследствие. Кадровая служба контролировала только правильность оформления необходимого пакета документов по адаптации, представляемого руководителем приказ о назначении наставника и сроке адаптации, приказ о допуске к самостоятельной работе, лист ознакомления с необходимыми для работы регламентами. На практике процесс адаптации новых сотрудников был почти бесконтрольным. На основе информации, полученной от HR-специалиста, руководство предприятия поставило перед ним задачу проанализировать производственную и корпоративную среду предприятия, выявить проблемы и подготовить план мероприятий по улучшению ситуации с адаптацией сотрудников по рабочим специальностям. Выявление мотивационных факторов работников Первым этапом работы стало проведение анкетирования с целью выявления мотивационных факторов сотрудников производства, влияющих на эффективность работы. Для большей правдивости ответов анкетирование проводилось анонимно. HR-специалистом была разработана анкета для оценки по десятибалльной шкале важности конкретной позиции и реальности ее замещения на предприятии, по мнению опрашиваемого. Особенность этой анкеты заключалась в том, что одновременно оценивались важность того или иного фактора мотивации составлялось представление о мотивационном профиле коллективаи его реальность, то есть насколько работник удовлетворен наличием этого фактора. Для интерпретации результатов использовалась следующая шкала оценки: от 90% до 100% - критически важные факторы; от 70% до 90% - важные факторы; от 50% до 70% - средне-важные факторы; менее 50% - неважные факторы. Чем больше разрыв между важностью фактора и удовлетворенностью между важностью данного фактора для работника и реальностью его существования на предприятиитем больше внимания стоит уделить именно этому фактору. После проведения анкетирования HR-специалист обработал данные и представил полученные результаты в виде таблицы. Изучив полученные данные и проанализировав отклонения по каждому показателю, HR-специалист представил руководству предприятия отчет о результатах анкетирования. Результаты были представлены как по предприятию в целом, так и отдельно по подразделениям с целью выявления различий между ними по каждому фактору. Критически важными факторами с наибольшими отклонениями оказались: возможность внутреннего обучения - отклонение 90%; возможность профессионального роста - отклонение 80%; поощрение инициативы -отклонение 80%; объективная оценка результатов выполняемой работы -отклонение 50%. Исходя из полученных данных, HR-специалист сделал вывод о недостаточно проработанной системе социальной и профессиональной адаптации новых сотрудников и низком качестве существующей системы их подготовки и обучения на рабочем месте. Эти факторы стали ключевыми при разработке плана мероприятий. Мероприятия по улучшению мотивационных факторов По результатам анкетирования HR-специалист разработал план мероприятий по улучшению мотивационных факторов. Основными принципами, которые легли в основу разработки плана мероприятий, стали: постановка руководителем целей и задач работнику на весь период адаптации; наличие у работника всех необходимых знаний и навыков для выполнения задач; приобретение работником способности принимать и разделять ценности организации, ее корпоративную культуру. Руководство предприятия назначило совещание руководителей подразделений и службы персонала для обсуждения результатов опроса и предлагаемыхмероприятий. Например, по первомупунктуотмечена важность определения задач не только по времени, но и в соответствии с конкретными оценочными критериями, по которым можно определить степень выполнения целевых установок, ведь это позволяет управлять не только процессом адаптации, но и результативностью всей программы. У самого работника снижается чувство тревожности и неопределенности, а главное, повышается нацеленность на выполнение задач. Кроме того, внимание акцентировано на подведении итогов прохождения адаптационного периода с определенной регулярностью; обеспечении обратной связи с наставником и новым сотрудником например, в течение первого месяца один раз в неделю, а затем по окончании второго и третьего месяцев. При этом наставник может поддерживать обратную связь в виде экспертной оценки по проявленным новым сотрудником профессиональным и личностным компетенциям. Далее HR-специалист разработал подробную инструкцию, регламентирующую порядок составления плана адаптации и проведения обучения на рабочем месте. Для доступности изучаемого материала были разработаны папки с регламентами предприятия, необходимыми для выполнения работы по каждой конкретной специальности должности. Папки размещаются в доступном для работника месте. В первый день работы такая папка с регламентами выдается новому сотруднику на руки для подготовки к аттестации по итогам испытательного срока. Критериями успешного прохождения адаптационного периода вновь принятого работника являются: зачет по всем учебным мероприятиям; положительная обратная связь с наставником и коллегами; достижение результатов по поставленным задачам. HR-специалистом также разработана памятка «Гид новичка» в виде небольшой книжечки с цветными картинками и несколькими пустыми страницами в конце для занесения необходимых записей работником. Памятка включает всю необходимую информацию о корпоративной культуре, истории, миссии и целях предприятия, нужных контактах, а также ответы на часто задаваемые вопросы о получении зарплатной карты, пропуска, о питании, служебном транспорте и т. Система наставничества Для проведения обучения новых сотрудников нужно было подготовить группу преподавателей и наставников. Кандидатов на такие роли предложили сами работники. Для наставников и преподавателей состоялся семинар в форме тренинга по навыкам обучения и публичным выступлениям с привлечением крупной тренинговой организации. В регламенте по адаптации предусмотрены требования, предъявляемые к новым работникам, основные обязанности, критерии оценки труда и виды стимулирования. Согласно регламенту наставником может быть сотрудник, занимающий одинаковую с обучаемым должность, проработавший на предприятии не менее года и стабильно демонстрирующий высокий показатель выполнения личного плана имеющий средний результат аттестации не менее 17 баллов при существующей двадцатибалльной шкале. Также функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель обучаемого сотрудника. Наставник обязан совместно с руководителем подразделения разработать и утвердить индивидуальный план развития нового сотрудника, помочь ему в овладении профессией, выработке практических навыков, выявить допущенные ошибки и совместно с ним устранить таковые, личным примером поспособствовать развитию у обучаемого положительных качеств, привлечь его к участию в общественной жизни коллектива, оказать содействие в развитии общекультурного и профессионального кругозора, а по завершении адаптационного периода оценить его деятельность в период адаптации. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение новым сотрудником целей и задач индивидуального плана адаптации. Приказом руководителя предприятия закреплена доплата за наставничество, состоящая из двух частей. Первая часть доплаты за наставничество выплачивается по итогам аттестации стажера в зависимости от результата, вторая - если стажер проработал на предприятии по специальности год. Теперь наставники заинтересованы в том, чтобы не только дать стажеру минимум знаний, но и довести его до конца стажировки, подготовить к аттестации и поддерживать в течение первого года работы. Порядок обучения и аттестации нового В первый день работы стажеру выдают на руки индивидуальный план адаптации приложениев котором подробно описаны этапы изучения нового производства такой же план развития составляют и для сотрудников при переводе с одной должности на другуюпапку с регламентами по изучаемой специальности для самоподготовки и «Гид новичка». На протяжении стажировки срок устанавливается в зависимости от сложности выполняемой работы сотрудник посещает лекции, самостоятельно изучает регламенты, выполняет под присмотром наставника работу в соответствии с планом. Руководитель подразделения контролирует этапы обучения, проводя с работником промежуточные собеседования с целью выявления полученных знаний и проставляя в плане отметку о предварительных результатах. По окончании стажировки наставник пишет в нижней части плана заключение о готовности обучаемого к самостоятельной работе. После этого назначается день проведения аттестации. Обучаемый, в свою очередь, оценивает работу, проделанную наставником заполняет специально разработанный опросный лист. С помощью его оценки можно проанализировать работу наставника, его вклад в развитие и обучение нового сотрудника. В случае неудовлетворительной оценки отдельных этапов адаптации срок ее проведения продляется на некоторое количество дней по усмотрению руководителя. При плохих результатах адаптации в целом может быть принято решение о прекращении трудовых отношений с новым работником. План адаптации утверждается генеральным директором предприятия и по окончании испытательного срока подшивается в личное дело работника вместе с остальными документами по адаптации оценочным листом, протоколом, характеристикой руководителя и т. Перечень вопросов для проведения аттестации утвержден приказом по предприятию для каждой специальности и выдается работнику вместе с регламентами. Аттестация проводится в устной форме, сотрудник отвечает на вопросы, указанные в билете и дополнительно задаваемые комиссией в рамках непосредственных профессиональных знаний и навыков выполняемой работы. Результат аттестации проставляется в оценочном листе, который выдается каждому члену комиссии, заносится в протокол и доводится до сведения работника не позднее дня, следующего за днем аттестации. При неудовлетворительном результате сотруднику предоставляется право повторно пройти аттестацию через две недели. При этом HR-специалист анализирует причины неудачного прохождения аттестации и оформляет их в виде служебной записки. Проведение повторного обучения назначается по результатам анализа. Если аттестация не пройдена по вине работника, то обучение будет проводиться полностью по программе самоподготовки, если причина заключается в некачественном проведении обучения или стажировки руководителем, наставником или преподавателем, назначается повторное обучение без предоставления виновному лицу платы за помощь новому сотруднику в адаптации. Для визуализации результатов аттестации соответствующую информацию размещают на корпоративном портале с общим доступом всех сотрудников рисунок. По результатам аттестации стажеров разделяют на четыре группы: двоечники набравшие менее 12 балловтроечники набравшие от 12 до 15 балловхорошисты набравшие от 15 до 18 баллов и отличники набравшие от 18 до 20 баллов. Фотографии отличников учебы размещают на Доске почета, а в конце года на итоговом собрании среди отличников проводят лотерею с розыгрышем ценных призов. Наставнику, чьи подопечные показали отличные результаты по итогам обучения, присваивают звание «Наставник года». Руководитель, чье подразделение имеет лучшие показатели в обучении по итогам года, получает переходящий кубок «Отличник учебы». По результатам аттестации принимается решение о повышении уровня оплаты разряда работникам, переводе их на ниже- или вышестоящие должности, зачислении в кадровый резерв предприятия, проведении дополнительного обучения и стажировки на рабочих местах. Повышение оплаты труда осуществляется на основании утвержденной руководством предприятия шкалы доплат. На предприятии утверждены две шкалы: одна - для рабочих, включающая разный уровень доплат к должностному окладу в зависимости от присвоенного условного разряда; другая - для специалистов и руководителей, с уровнем доплат в зависимости от профессионального статуса сотрудника. Всем новым работникам при трудоустройстве присваивается либо первый разряд рабочимлибо базовый уровень специалистам и руководителям. После прохождения адаптационного периода по результатам аттестации принимается решение о повышении разряда или уровня оплаты и приказом устанавливается доплата к должностному окладу в виде ежемесячной персональной премии. Работники, показавшие отличные результаты по итогам аттестации и получившие положительные характеристики руководителей и наставников, зачисляются в кадровый резерв при наличии у них такого желания. Для них разрабатываются дополнительная программа обучения индивидуальный план развития в зависимости от должности, на которую они претендуют. Подведение итогов Построив собственную систему обучения, адаптированную к своим производственным процессам, предприятие снизило текучесть персонала до минимума. Это позволяет сделать вывод об успешном внедрении выбранной системы адаптации. После показа на местном телеканале видеороликов об имеющейся возможности прийти на предприятие без опыта работы и стать профессиональным сотрудником, а также после проведения экскурсий для студентов местных учебных заведений были получены отклики от потенциальных кандидатов на трудоустройство. Повысилась мотивация работников, они стали более открытыми для поддержания обратной связи, что позволило HR-специалисту и руководителям подразделений оперативно выявлять и устранять возникающие проблемы. Так, в отсутствие необходимых материалов для обучения сотрудники стали самостоятельно обращаться к руководителям подразделений или в службу персонала для получения необходимой информации, предлагать себя в качестве кандидатов в наставники и кадровый резерв. К концу 2012 г. После внедрения четкого регламента и разработки шаблонов документов, необходимых для адаптации, обучения и аттестации сотрудников, сократилось время на заполнение и обработку соответствующих пакетов документов. С помощью специалистов IT-отдела процесс подготовки большей части документов был автоматизирован, что сократило время до минимума и позволило высвободить временные ресурсы на практическое наблюдение за процессом адаптации сотрудников. В настоящее время предприятие поддерживает систему в рабочем состоянии, совершенствует программы обучения в зависимости от потребностей производства, внедряет новые инструменты мотивации сотрудников конкурсы профессионального мастерствапостоянно информирует коллектив о достигнутых результатах и вкладе того или иного работника в успехи предприятия, используя для этого графики, объявления на стендах, стенгазеты, видеоролики на мониторах и т. Подписка на статьи Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Подписаться Рассылка Кадровые новости Акции и подарки События и мероприятия Продукты и услуги партнеров Новости проектов Популярные статьи по адресу эл. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Это займет всего 55 секунд, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам. Всего один шаг - и документ Ваш! Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет всего 57 секунд. После неё Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.
Материалы по теме
Нинок11. ну многие всё же дают на нее пять минут и говорят, что дальше читать не обязательно в одной компании мне вообще эти правила никто не предоставил, и почитала я их только через полгода, когда к нам нового человечка привели, вот тогда я впервые узнала, что такое вообще существует. А всё потому что шла на вакансию в один офис, а остаться решила в другом и с отделом кадров практически не общалась)
Клубника → 12 марта 2012, 15:37 • изменено в 15:40
Уважаемая Туфелька, я попробую Вам объяснить про Памятку новому сотруднику. Она должна быть подготовлена на основании Вашей программы адаптации сотрудников. В этой программе Вы и пропишите все необходимое, если интересно, пишите мне на maslovavv@bk.ru Обязательно Вам помогу.
А о не разглашении конфиденциальной информации, это оформляется Положением о коммерческой тайне. В нем конкретно нужно отразить кто (по должностям) имеет доступ к информации, какую информацию следует считать коммерческой тайной и т.д.
Только зарегистрированные пользователи могут отвечать в темах форума.
При копировании материалов ссылка на сайт «Московской области» обязательна.
В прошлый раз мы выяснили, что такое справочник сотрудника, когда и зачем он нужен. А как же рецепты, структуры, ошибки, тонкости и советы? Да, самое время узнать, как сделать свой справочник. Ну, как водится, за 10 шагов ;)
Автор о себе
Надежда Порываева. В 2004 году закончила экономический факультет Московского авиационного института («Экономика и управление на предприятии»).
В сфере управления персоналом работаю с 2005 года. Специализируюсь на нормировании и организации труда, мотивации персонала, разработке организационно?распорядительной документации, организационном развитии компаний.
Для этого создаём рабочую группу. В крупных компаниях в неё целесообразно включать специалистов по работе с персоналом, по внутренним коммуникациям, организационному развитию. В маленьких компаниях членом рабочей группы может стать сотрудник, который отвечает за кадровое делопроизводство, обучение и развитие персонала или за организацию офиса и обеспечение его работы. При этом к работе над справочником обязательно должны привлекаться юристы.
Предлагаем рабочей группе следующий алгоритм:
В Интернете найдите, на ваш взгляд, лучшие справочники сотрудников (не более 10).
Совет. Присмотритесь к справочникам компаний?конкурентов. Какие цели и задачи они перед собой ставят, в каком порядке включают и, главное, как формулируют свои политики и прописывают процедуры.
Выберете справочники (или их отдельные части), которые показались вам наиболее интересными с точки зрения структуры, содержания, цветового решения, шрифта или вёрстки. Возьмите их за основу.
Решите, что предпочитаете: традиционный бумажный справочник или современный электронный. Если остановитесь на бумажном, то определитесь с размером. Это важно. Слишком маленький справочник легче потерять, а большой, скорее всего, уберут в дальний ящик рабочего стола и забудут.
Совет. Безусловно, проще, быстрее и дешевле опубликовать справочник на корпоративном портале или внутреннем сайте компании. Но всем ли сотрудникам удобно работать с таким? Многим людям (среднего и, особенно, старшего возраста) привычнее читать не с экрана, а с бумаги.
Придумайте название для справочника. Вы можете назвать его просто «Справочник сотрудника» или выбрать что?то более креативное.
Определите и структурируйте содержание справочника. Для этого, во?первых, составьте перечень основных сведений о компании (история, миссия, ценности, продукция/услуги и т. д.), во?вторых, проанализируйте все действующие корпоративные политики и процедуры и распределите их в порядке приоритетности. В?третьих, обратите внимание на ваши записки (докладные, служебные), памятки, различные напоминания, письма сотрудникам и т. п. Используйте это, что?то сразу захочется включить в справочник. Также можете попросить работников поделиться своим опытом, достижениями, впечатлениями от работы в компании и включить самые интересные «истории» в справочник.
Совет. Не перегружайте справочник излишней информацией. Не дублируйте в нём все действующие локальные нормативные акты. Кратко расскажите о них и сошлитесь на полные версии. Не включайте в справочник информацию, которая устаревает слишком быстро. Иначе придётся часто переиздавать/изменять справочник. Не размещайте в справочнике конфиденциальные сведения, о которых не должны знать инсайдеры. И, главное, не забывайте, что справочник — это формализация уже существующих корпоративных стандартов и практик, он должен отвечать на часто задаваемые вопросы, содержать сведения для решения основных рабочих проблем.
Приступайте к написанию справочника. Описывайте политики компании чётко и понятно. Не используйте предложений более чем из 20 слов, избегайте юридического и технического жаргона. Поясняйте корпоративные термины, сокращения и аббревиатуры. Если это возможно, аргументируйте применение тех или иных политик. Это позволяет избежать недоразумений, недопонимания и возможных обвинений в дискриминации.
Совет. В тексте придерживайтесь позитивной тональности. Для лучшей читабельности используйте заголовки, подзаголовки, абзацы, иллюстрации (графики, таблицы, схемы и даже карикатуры). Разделы справочника можете выделить определённым цветом — для облегчения поиска информации. Чтобы проще было обновлять бумажный справочник, размещайте каждую политику на отдельном листе.
Распространите проект справочника среди работников и руководства компании. Проанализируйте замечания и дополнения и, если нужно, внесите коррективы в справочник.
Проверьте справочник на соответствие трудовому законодательству.
Определите, как часто будет обновляться справочник (например, ежегодно), а также решите, как работникам участвовать в его обновлении.
Совет. Для учёта мнений работников удобно разместить на корпоративном портале или внутреннем сайте компании информационный блок «Предложения по улучшению справочника сотрудника».
Утвердите и внедрите справочник сотрудника в компании.
В среднем разработка справочника занимает от одного до трёх месяцев; срок зависит от масштаба компании и объёма материалов. Исходя из практики, чем больше времени вы посвятите этому проекту, тем меньше проблем и вопросов возникнет после.
Как сделать справочник для сотрудников, наиболее отвечающий их запросам?Разделить аудиторию пользователей. Создать отдельное руководство для соискателей — такой своеобразный «пряник» (рекламный инструмент), отдельное руководство для новичков — путеводитель по компании (адаптационный инструмент).
Путеводитель по компании легко разбивается на несколько руководств:
1. Для разных категорий новых сотрудников: одно для РСС (руководители, специалисты, служащие), другое для рабочих.
2. Общее руководство для всех сотрудников (энциклопедия корпоративной жизни).
Примерная структура руководств
Автор. Павел Игушкин э ксперт по созданию и внедрению HR-презентаций в процессы компаний. Основатель презентационной компании «Визуализатор».
Каждый руководитель, директор по персоналу озабочены двумя главными вещами: как сделать, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались в коллективе, а также, чтобы продуктивность и слаженность работы всей команды была на высоком уровне. Применение презентационных материалов на практике в работе с персоналом решает эти две важных задачи.
«Кукбук» для новых сотрудниковКак только новый сотрудник выходит на работу, у него есть типичные страхи и сомнения. У него добрый десяток вопросов по поводу того, как себя вести на новой работе. Составьте брошюру или HR-презентацию о том, как устроен рабочий процесс, расскажите про коллектив, и новый сотрудник перестанет волноваться, что ему трудно будет влиться в компанию.
Чего боятся новые сотрудники, которые только что устроились на работу? Коллектив не примет, неизвестны тонкости работы. Принято ли в компании обращаться «на ты»? Есть ли какие-то корпоративные традиции? Как компания празднует дни рождения сотрудников? Кто за что отвечает?
Если бы новому сотруднику дали брошюру или показали HR-презентацию. где все подробно описано, то ему было бы легче освоиться и подружиться с новым коллективом. Такая памятка, в данном случае, играет ознакомительную роль, роль проводника, который знакомит нового сотрудника с компанией. Это влияет на продуктивность и на общее настроение в коллективе.
К тому же есть множество премий, в которых утверждена номинация за лучшие внутренние презентационные материалы. Победа в такой номинации подогреет климат внутри компании и притянет новые ценные кадры.
Как создать брошюру-памятку или HR-презентацию для новых сотрудников?
В обучении сотрудников HR-презентация помогает сильно из-за своей силы убеждения и способности преподносить информацию наглядно и интересно. Это влияет на запоминаемость необходимых инструкций и требований сотрудниками.
В обучении сотрудников важно, чтобы человек запомнил то, что вы ему сказали. Одна крупнейшая транспортная компания, занимающаяся перевозками дорогих автомобилей, ежегодно теряла 120 миллионов рублей на том, что ее сотрудники царапали ценный груз. Сотрудники непреднамеренно нарушали меры безопасности, из-за чего перевозимые автомобили получали незначительные повреждения, но уже не могли продаваться в таком виде в салонах. Как выяснилось, это происходило от того, что сотрудники не полностью помнили регламент обращения с автомобилями: нюансов в работе чрезвычайно много.
Если бы они держали в голове все правила перевозки, разумеется, они меньше бы делали ошибок, и это сказалось бы на финансовых показателях — меньше поврежденных автомобилей. На запоминание важных в работе вещей сильно влияет HR-презентация. Используйте презентационные материалы на внутрикорпоративных семинарах, инструктажах, а также позаботьтесь о памятках для своих сотрудников — продуктивность работы коллектива вырастет в первый же месяц внедрения.
Как создать эффективную обучающую HR- презентацию?На данный момент сила HR- презентаций недооценена. Особенно это видно в российских компаниях, в которых презентации используются не на полную мощность. А между тем, вы можете достигать высоких результатов, применяя их в обучении своих сотрудников.
HR-презентация - это прекрасная возможность помощи в адаптации новых сотрудников!
Автор публикации
не в сети 5 часов
События
INNFORUM-мероприятие принципиально нового формата. Форум-практикум для предпринимателей
Конференция «Правовое регулирование трудовых отношений 2016: Трудовые споры. Проверки ГИТ. Профстандарты
В Москве состоялась церемония награждения Рейтинга молодых медиаменеджеров России
E-LEARNING RUSSIA SUMMIT 2017
Ярмарка вакансий по направлениям – «Дизайн, промышленный дизайн, 3D дизайн, инженерно-технологические специальности, программирование»
Какие тренды заметны на рынке бизнес-обучения, кто он, современный бизнес-тренер и для чего ему участвовать в профессиональном конкурсе
HR-трек на главном форуме России по новым образовательным технологиям #EdCrunch
Новости партнеров
