Рейтинг: 4.7/5.0 (1846 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?
Организация процесса продаж - кто и что должен делать
Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.
Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".
Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.
Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.
Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).
Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!
И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило.
Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!
Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.
Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.
Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".
На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".
Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж
Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?
Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.
Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.
Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились таких результатов. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.
Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.
Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".
Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.
Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.
При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.
После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.
Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".
Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж
Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании
Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотел нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.
* Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.
* Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.
* Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.
* Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.
* Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.
Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".
Вы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании
Итак, вы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, вам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?
В рамках данной статьи мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рис. 3).
Хотя полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца, уже через 1-1,5 месяца вы увидите первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в вашей компании.
5 мифов о продажах
В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.
Мифы о продажах:
МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.
ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.
МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.
ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.
МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.
ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.
МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.
ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам - не враги себе и своей компании.
МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.
ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.
Наверняка вы уже задумались, как планировать и внедрять изменения в вашей системе продаж - самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.
Если ваша система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений - высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что вы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.
Если ваша система продаж имеет как выраженные преимущества, так и провалы - например, быстрый рост продаж при отсутствии систематического планирования или замедляющийся рост продаж при четко формализованном процессе - то тогда вы можете принять решение как в пользу самостоятельного внедрения изменений, так и в пользу приглашения консультантов.
Если вы не удовлетворены большей частью показателей продаж или же затрудняетесь дать оценку сложившейся системе продаж, то вам прямая дорога к консультантам.
Сложившийся на рынке порядок цен на услуги консультантов виден из следующей таблицы:
Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.
Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела. На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.
Предпосылки создания
План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.
Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара. Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:
Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:
Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец
А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием. Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.
В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка. Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.
Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:
Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:
Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:
Вариантов для улучшения работы продающего отдела много. Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:
первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;
второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).
Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.
План отдела продаж
План продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов продаж? План конкретной работы отдела? План развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника?
Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, план необходим для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой план, который позволяет достичь каких-либо показателей. Подробней разберем каждый из типов планирования работы отдела продаж.
1. План объемов продажЕсть споры по поводу того, нужен ли план по выручке или по марже отделу продаж?
— Зачем ограничивать менеджеров каким-то планом? Пусть продают как можно больше.
— Правильные планы продаж сложно установить без серьезной статистики, так зачем эти игры в план?
— Зачем создавать постоянный стресс? Система мотивации стимулирует к достижениям, а план только нервирует.
Практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры. План работает, если он находится в пределах ±40% от реального. Вот тут возникает самый интересный вопрос. Как установить реальный план продаж? Есть несколько подходов к этой задаче:
Каждый из этих методов не идеален.
Показатели предыдущих периодов могут быть сильно занижены. и менеджеры могут их легко выполнять. Руководство так никогда и не узнает, что можно продавать на самом деле в 2 раза больше. К тому же для эффективного использования этого метода необходима достаточная статистическая база с учетом сезонных колебаний и общей экономической ситуации.
Анализ показателей продаж лучших и худших менеджеров сильно субъективен. Лучший в этой компании может быть худшим у конкурентов и наоборот. К тому же есть правило, что в каждой группе все равно определяются лучшие и худшие и показатели продаж будут зависеть от общей динамики группы, а не от исполнения плана продаж отдельными менеджерами.
Информация о конкурентах — во-первых, труднодоступна, во-вторых может не подходить к реалиям компании. Лучший официальный способ сбора информации о планах продаж, о бизнес-процессах конкурентов — это приглашение на собеседование сотрудников из этих компаний. Тогда нужно узнать не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых достигаются эти планы.
При использовании воронки продаж необходимо не только собрать данные нескольких менеджеров, но еще проанализировать эффективность их работы. И ставить планы работы отдела продаж по эффективной воронке продаж.
Потребности бизнеса это всего лишь «хотелки», они могут быть очень сильно оторваны от реальности. Хотя не обращать на них внимания вообще тоже нельзя. Если требования бизнеса расходятся с показателями, рассчитанными другими способами более чем в 2 раза, есть смысл задуматься о жизнеспособности всей бизнес-модели. Без этого не получиться составить план продаж и правильной работы всего отдела.
Ни один из предложенных методов определения «реального» плана продаж не может гарантировать точности. Но совокупность нескольких методов может дать приблизительный ориентир.
2. План работы отдела продажЭто и есть бизнес процессы отдела продаж. Это нечто большее, чем совокупность планов работы каждого из менеджеров. В первую очередь он зависит от того разделения функций, которое принято в отделе продаж. В отделе может быть несколько различных функциональных ролей:
— Хантер, Привлеченец, охотник — тот, кто ищет новых клиентов
— Фермер, Клиентский менеджер — он вспахивает существующих клиентов
— Телесейлз, Звонарь – тот, кто совершает первичные звонки по холодной клиентской базе
— Помощник, бэк-офис – тот, кто производит оформление документов
— Пресейл, Дожиматор, тяжелая артиллерия — иногда это начальник отдела продаж или самый опытный менеджер, а иногда технический специалист.
Соответственно бизнес процессы отдела продаж — это совокупность планов этих функциональных ролей. Эти роли могут быть оформлены в группы, могут работать в общем конвейере, а могут заключаться всего лишь в одном человеке. Но даже если все описанные функции заключены в одном человеке и в отделе продаж выделена всего одна функциональная роль, существует планирование на основе планов разработки территории, планов завоевания целевых групп клиентов и т.д, это и есть комплекс мер, направленный на развитие отдела продаж.
3. План развития продажМногие считают самым важным планом. Я с этим не согласен. Если система продаж действительно выстроена и эффективно функционирует, она настроена таким образом, что план развития продаж не выделяется из функций системы и осуществляется автоматически. По большому счету есть набор точек влияния, которые действуют на развитие отдела продаж:
Что нужно улучшать в компании в первую очередь? Как ни странно, это можно узнать на основании анализа воронки продаж.
Если хромают этап добавления новых клиентов, нужно улучшать каналы их привлечения.
Если есть сбои в сроках, скорости работы, отказов из-за сервиса, нужно улучшать бизнес- процессы.
Если все этапы хромают, безусловно, нужно работать с продающими навыками менеджеров.
Инструменты увеличения продаж могут существенно влиять на продажи только в том случае, если все остальные этапы работают отлажено. Инструменты продаж — это идеи как произвести лучший эффект на покупателя, речевые модули, шаблоны, книги работы с возражениями и т.д. Они требуют более детального рассмотрения и детальной проработки.
Фактически запланированная работа по этим направлениям и есть план развития отдела продаж. Соответственно, налаженная система постоянно работает над первыми тремя пунктами автоматически. Но если требуется взрывной рост продаж, то необходимо составить список мероприятий по улучшению каждого из пунктов.
4. Планирование численности отдела продажЕсли мы разрабатываем план продаж, то стоит также задуматься о количестве сотрудников, которые будут работать в отделе продаж. Как спланировать численность отдела продаж? Тут нет ничего сложного. Все должно зависеть от возможности масштабирования бизнеса, его производственных мощностей, объема общего пирога на рынке и места компании на рынке. По-хорошему должны быть построены несколько финансовых моделей с различными объемами бизнеса. Определен оптимальный объем бизнеса и спланирован рост численности менеджеров по продажам до размера оптимального бизнеса. Единственное, что хотел бы отметить, рост оптимально производить не резкими скачками. Потому что часто после резких скачков могут в корне измениться все процессы предприятия, затронув и эффективность продаж.
План конкретного менеджера по продажам рассмотрен в другом месте. поэтому не буду на нем останавливаться. Единственное, что уточню, он должен согласовываться со всеми остальными планами развития продаж, перечисленными в этой статье.
5. План работ начальника отдела продажОстался самый главный план. Он самый простой. Нужно вовремя стучать по столу, и кричать «Я ничего не знаю, но, чтобы завтра план продаж был выполнен!». По большому счету, если налажена система продаж, руководителю ничего другого уже не остается :). Конечно, это шутка, но в каждой шутке есть доля правды. Управление полностью выстроенным отделом продаж, численностью до 7 человек занимает 1 час времени. Кажется фантастикой? Звони и через полгода у тебя освободится 7 часов в твоем рабочем графике
Как создать план продажПлан отдела продаж — документ, описывающий возможности и учитывающий риски для продвижения товара или услуги в определенном регионе и на конкретный срок. Он должен быть: конкретным, ориентируемым на результат, ограниченным по времени. А прописанные цели: измеримыми, достижимыми. Упрощенно говоря, анализируются 4 маркетинговые составляющие: продукт (product), цена (price), удобство получения (place), продвижение (promotion). Как достичь установленных планов вы можете в нашей следующей статье «Выполнение плана продаж» .
План продаж делится на online и offline. Затраты могу прописываться там же или в отдельном документе.
1. OnlineПродажи через интернет. Специфика данного плана продаж в том, что необходимо обладать специальными знаниями в интернет-маркетинге для его составления. Здесь результат выполнения плана отдела продаж зависит от тонкой настройки и оптимизации каждого параметра в рекламной среде.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель заполнения данного пункта – определить тренд развития компании в онлайн среде, оценить свои показатели и сравнить их с максимально возможными на данный момент. В плане отдела продаж такая информация представлена в виде графиков за года/месяцы/недели (смотря на какой период вам будет необходимо).
1.1. Объем продаж
1.2. Показатели SEO:
1.2.1 Трафик
1.2.2 Бренд-трафик
1.2.3 Лиды
1.2.4 Видимости сайта в поисковых системах
1.2.5 Видимость относительно конкурентов
1.2.6 Количество трафика и конверсий к частоте ядра
1.2.7 Высокочастотных запросов в Топах (10-30)
1.2.8 Низкочастотных запросов в Топах
1.2.9 Степень продвинутости запросов (занимающие 1, 2, 3 место в выдаче)
1.2.10 Количество запросов на лэндинг (и на важные страницы)
1.2.11 Доля входящих запросов в Топах от проиндексированных
1.2.12 Доля показов органического трафика к рекламному
1.2.13 Усредненный показатель CTR
1.3. Показатели рекламы:
1.3.1 Трафик
1.3.2 Лиды
1.3.3 Динамика CTR
1.3.4 Затраты на рекламу
1.4. Средний чек
1.5. Тренд среднего чека и номенклатуры товара (количества услуг)
1.6. Тренд отрасли
2) Информация о настоящем. Цель данного пункта плана отдела продаж в оценке достижимости выполнение плана компании с имеющимися показателями и ресурсами.
2.1 Анализ конкурентов (качества сайтов, цен, УТП на сайте, мест продвижении)
2.2 Бюджет на online-продвижение
2.3 Целевая аудитория
2.4 Наполненность и база клиентов в CRM
2.5 Количество клиентов на одного менеджера
2.6 Мотивированность продавцов
2.7 Тренд отрасли
3) Информация о будущем. Скорее всего, на данный моменту, у вас уже вскрылась куча проблем и набралась папка для необходимых оперативных действий, после решения которых будет возможно приступить к данному пункту плана отдела продаж – стратегические решения. Тут необходимо прописать конкретные (и посчитанные) планируемые действия:
3.1 Возможные каналы продвижения
3.2 Сервисы автоматизации или ручное управление рекламой
3.3 Возможные акции, скидки у вас и конкурентов
3.4 Внедрение: CRM, Call-Tracking, запись прослушивание звонков, автоответчик, учет рабочего времени, системы премий и штрафов.
Продажи, не зависящие от интернета (покупки в офисе продаж/магазине), а так же оптимизация отдела продаж.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель – понять насколько у вас качественный товар (услуга) в глазах клиентов и можете ли (знаете, как) удовлетворить их потребности. Так же в этот раздел плана отдела продаж могут попасть пункты анализа прошлых периодов, не всегда уместные в online разделе.
1.1 Объем продаж (источник и эффективность)
1.2 Количество постоянных клиентов
1.3 Бренд-спрос (клиент узнал о вас по сарафанному радио, раньше пользовался)
1.4 Количество менеджеров по продажам
1.5 Средний объем продаж менеджеров
1.6 «Проходимость» торговой точки, офиса продаж
1.7 Динамика продаж сопутствующего товара
2) Информация о настоящем. В этом разделе плана отдела продаж необходимо обратить пристальное внимание на сам товар (услугу), организацию продаж, конкурентов. Цель – найти проблемы продаж внутри компании.
2.1 Структура рабочего дня менеджера по продажам (реальное время на холодные звонки, подготовку КП, общение с потенциальным клиентом, заполнение CRM, работу с другими отделами, бумажная работа, отдых). График эффективности работы менеджеров (коммерческие предложения /встречи /договора /сделки). А также, тренд оценок качества обработки звонков и заявок менеджерами по продажам (анализ записи разговоров и Call-Tracking)
2.2 Структура продаж (какой товар/услуга и в каком объеме продаётся)
2.3 Маржа каждого товара/услуги
2.4 Сравнительная таблица качества товара/услуги относительно конкурентов – разработка своего УТП
2.5 Конкурентный анализ (размер штата, ассортимент товара, ценовая политика, сервисные услуги, доля на рынке)
3) Информация о будущем. Для успешных продаж надо идти в ногу со временем т.е. продавать товар (услугу) нужную людям и подходящего качества. Поэтому заранее определитесь с планом развития самого отдела продаж, исходя из:
3.1 Изменения технологии производства (материалов)
3.2 Модой
3.3 Трендом отрасли
3.4 Мест размещения рекламы
3.5 Целевой аудитории
Выше мы ответили на вопрос «Что нужно сделать для создания плана отдела продаж?» . Когда необходимые изменения в вашем отделе продаж сделаны, вы можете перейди к вопросу «Как спрогнозировать?» . Отвечаем: необходимо свести в едино следующие цифры:
• Трафик
• Затраты на рекламу
• Цена одного лида
• Определение количества лидов, необходимых для роста компании
• Затраты на одного менеджера
• Маржа товара/услуги
• Стоимость товара
Так же, в плане отдела продаж (если он более 6 мес), не забудьте учесть риски и продумайте пути их преодоления:
• Изменение в законе о рекламе
• Политическая, экономическая, законодательная ситуация
• Товары-заменители
• Выход нового конкурента на рынок
План продаж – вещь гибкая! Вы можете брать и анализировать только то, что необходимо для достижения ваших целей. В данной статье приведены большинство показателей, которые могут вам пригодиться. Но всё же, если у вас нету подходящих навыков или времени на всё это, то наша компания готова вам помочь объять необъятное). Звоните +7 (499) 553-0-978 или +7 (800) 555-8-113.
Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Адаптация – это процесс ознакомления сотрудника с новой компанией и изменения его поведения в соответствии с корпоративными требованиями и правилами. На мой взгляд, многие руководители недостаточное внимание уделяют процессу адаптации нового сотрудника. Часто под процедурой адаптации понимают процесс знакомства нового сотрудника с правилами, стандартами компании. Формальный подход к данный процедуре может привести к увольнению сотрудника. Примерно 80% людей, уволившихся в первые полгода - год работы принимают решение об увольнении в первые 2 недели работы в компании.
В идеале, процедура адаптации состоит из нескольких этапов и дает возможность руководителю оценить способности и потенциал «новичка», а сотруднику - понимание стоящих перед ним задач.
Основные этапы адаптации:
План менеджера по продажам может включать 3 типа задач:
При постановке задач менеджеру по продажам следует помнить, что они должны отвечать требованиям:
Примеры неправильной постановки задач:
