6 типов плохих руководителей и способы их нейтрализации

Плохие начальники отравляют рабочую среду. Некоторые делают это открыто, другие – самодовольно манипулируют своими сотрудниками, используя их в качестве инструментов для собственного успеха. Независимо от их методов, плохие боссы наносят серьезный вред компании и ее персоналу, подрывая производительность и провоцируя ненужный стресс.

Стресс на работе очень вредит здоровью. Как показывают многочисленные исследования, работа на плохого начальника увеличивает риск получить сердечный приступ на целых 50%.

Но более серьезным поводом для беспокойства является само количество плохих руководителей. Институт Гэллапа провел исследования, которые показывают, что 60% государственных служащих чувствуют себя несчастными из-за несносных боссов. А в другом исследовании 69% американских рабочих сравнили своих руководителей, у которых слишком много власти, с малышами, у которых тоже очень много власти.

Но это не все аналогии. Значительный процент рабочих в США характеризует своих руководителей следующим образом:

• Сконцентрированные на себе (60%).
• Упрямые (49%).
• Чрезмерно требовательные (43%).
• Импульсивные (41%).
• Непоследовательные (39%).

Большинство руководителей совершенно не удивлены этими статистическими данными. Исследование компании «DDI» обнаружило, что 64% менеджеров признают, что они должны работать над своими управленческими навыками. Когда их спрашивают, на чем они должны сосредоточить свои усилия, руководители в подавляющем большинстве говорят: «На увеличении прибыли». Тем не менее, их чаще всего увольняют за плохие навыки общения.

Компания «TalentSmart» провела исследование (более 1 млн. человек), и мы обнаружили, что 90% топ-работников достаточно квалифицированы в управлении своими эмоциями в стрессовых ситуациях, и могут оставаться спокойными и уравновешенными. Способность нейтрализовать влияние сотрудников (даже если это ваш начальник), которые отравляют всю рабочую среду – это великий дар. На самом деле, все не так просто, как кажется. Здесь нужно задействовать весь свой эмоциональный интеллект.

Если у вас плохой начальник, тогда лучше искать новую работу. Но это не всегда возможно. Успешные люди знают, как получить максимум пользы даже из плохой ситуации. Они сначала идентифицируют тип плохого руководителя, а затем используют эту информацию, чтобы нейтрализовать его поведение. Вот шесть наиболее распространенных типов несносного начальника, а также стратегии, которые используют успешные люди для эффективной работы с ними:

Это босс, который слишком любезен, но не ради дела. Он постоянно приглашает вас встретиться после работы, или пытается посплетничать о коллегах. Он использует свое влияние, чтобы завести друзей за счет работы. Он выбирает любимчиков и создает разногласия между работниками. Но он не может принимать жесткие решения или кого-то уволить (если даже этого человека и нужно уволить).

Итак, как нейтрализовать этого навязчивого приятеля? Самое главное, это научиться ставить четкие границы. Не позволяйте его положению запугать вас. С помощью четких границ вы сможете взять ситуацию под контроль. Например, вы можете оставаться в дружеских отношениях с вашим боссом в течение дня, но отказаться от походов с ним в бар после работы. Самое сложное здесь – это отказать боссу, даже если он очень настойчив. Если вы сумеете дистанцироваться от его поведения, которое вы считаете неуместным, вы все равно сможете добиться успеха, и ваши отношения с начальством только выиграют от этого.

Вы должны оставаться собой и быть приветливым. Здесь важно не играть роли угодника, а зарекомендовать себя в качестве союзника. Такие отношения будут более выгодными, чем вы ожидаете.

Это босс, который заставляет вас чувствовать, что вы всегда под наблюдением. Он считает, что вы можете писать лучше, поэтому он ждет 7 вечера, чтобы выбросить ваш карандаш, и положить вам другой (с «правильным захватом»). Он даже вернул ваш отчет на 20 страниц, потому что вы его не сшили. Микроменеджер слишком много внимания уделяет деталям, и его постоянное вмешательство вызывает уныние, разочарование и дискомфорт у сотрудников.

Как работать с микроменеджером? Успешные люди используют свою гибкость, компетенцию и дисциплинированность. Микроменеджер, естественно, обращается к сотруднику, который работает так, как он предусматривает. Проблема заключается в том, что нужно выбрать этот «предусмотренный вариант». А для этого вам нужно задавать конкретные вопросы о вашем проекте, регулярно выходить на связь и следить за обратной связью своего начальника.

Конечно, это не всегда работает. Некоторые микроменеджеры никогда не останавливаются. Если это так, вы должны научиться извлекать свое чувство удовлетворенности изнутри. Не позволяйте вашему боссу и его одержимости деталями внушить вам чувство неполноценности, так как это приведет к стрессу и неудовлетворенности. Помните, хороший отчет без переплета – это по-прежнему хороший отчет. Несмотря на то, что ваш руководитель помешан на деталях, он ценит вашу работу; он просто не знает, как это показать.

Тиран использует тактику Макиавелли и постоянно принимает решения, которые питают его эго. Его главной задачей является удержание власти, и он будет принуждать и запугивать других людей поступать так же. Тиран видит своих сотрудников в качестве преступной группировки на борту своего корабля. Он классифицирует людей в своем уме и относится к ним соответственно: успешные сотрудники, которые бросают ему вызов, считаются мятежниками. Тот, кто поддерживает тирана, получает должность его первого помощника. А те, кто плохо работают, будут заниматься уборкой помещений.

Как справиться с тираном? Болезненная, но эффективная стратегия состоит в том, чтобы представлять свои идеи таким образом, чтобы частично завоевать его расположение. Так тиран сможет удовлетворить свое эго, не отвергая вашу идею. Будьте готовы похвалить его, хотя он вряд ли ответит вам взаимностью. Кроме того, чтобы пережить тирана, мудро выбирайте стратегию действий. Если вы умеете контролировать свои эмоции, вы можете рационально выбрать игру, которая стоит свеч. Таким образом, вас не отправят мыть полы.

Этот руководитель был назначен поспешно, и по ошибке. Скорее всего, он не совсем профан, но в компании есть люди, которые работают здесь намного дольше и владеют необходимыми для этой должности навыками, которых не хватает руководителю.

Как пережить некомпетентного начальника? Если вас разочаровывает этот тип босса, это, скорее всего, потому, что у вас есть опыт, которого ему не хватает. Здесь важно переступить через свою гордость и поделиться с ним своим опытом и знаниями. Помогите ему, и вы станете его доверенным лицом.

В уме робота вы служащий под номером 72, с производительностью 84% и уровнем опыта 91%. Этот босс принимает решения на основе цифр, и когда ему нужно сделать вывод без соответствующих данных, он самоликвидируется. Он не заботиться об общении со своими сотрудниками, поэтому их значимость для компании он оценивает только лишь по цифрам.

Как справиться с роботом? Чтобы добиться успеха с роботом, нужно говорить на его языке. Если у вас есть идеи, тогда убедитесь, что у вас есть все необходимые данные, чтобы поддержать их. Это касается и вашей производительности – вы должны знать, что он ценит, и быть в состоянии показать ему это, если вы хотите доказать свою ценность. Как только вы добьетесь этого, вы можете начать потихоньку выталкивать начальника из его антисоциальной зоны комфорта. Хитрость здесь заключается в том, чтобы найти способы связаться с ним напрямую, не будучи настойчивым или грубым. Спланируйте личные встречи и ответьте на некоторые его электронные письма своим визитом. Так вы сможете из цифр превратиться в человека с именем. Но лучше делать это очень дозировано, не перегибая палку.

Его сила заключается в его идеях и инновациях. Тем не менее, этот предпринимательский подход становится опасным, когда нужно реализовать конкретный план или решение. Этому руководителю очень трудно сосредоточиться на ходу. Когда приходит время воплощать идею, он уже живет следующим решением, и вам приходиться действовать по своему собственному усмотрению.

Как работать с провидцем? Для более удачного сотрудничества с таким руководителем, нужно реверсировать ход его мыслей. Он, конечно, думает широко, но вы должны извлечь из такого мышления то, что является самым практичным. Для этого, вы должны задавать много конкретных вопросов, которые могут заставить его рационально подходить к ситуации и учитывать возможные препятствия для реализации его широких идей. Не нужно прямо отвергать или критиковать его идеи. Вместо этого, необходимо сосредоточить его внимание на том, что нужно для реализации его плана.

Все мы были в таком положении – в тени менеджера-чайки, который решил, что пришло время засучить рукава, и окунуться с головой в работу. Вместо того чтобы собрать все факты воедино и работать с командой над решением проблемы, чайка оперирует кусками шаблонных фраз/советов, а затем резко взлетает, оставляя других наводить порядок за собой. Чайка взаимодействует со своими работниками только тогда, когда нужно потушить огонь. Но даже в такой ситуации он настолько быстро появляется и исчезает, что все кажется еще хуже, чем было раньше. Люди остаются без необходимой поддержки, наедине с их разочарованием.

И что же делать вам в такой ситуации? С чайками лучше всего работает групповой подход. Здесь нужно сделать так, чтобы вся команда объяснила руководителю неэффективность его «обрывистого» подхода к решению проблем и то, как это мешает эффективной работе всей команды. Здесь также нужна конструктивная, не угрожающая обратная связь, которая поможет вашей чайке находить лучший способ для взаимодействия со своей командой. Такой начальник, к сожалению, не всегда осознает деструктивное влияние своего поведения. Соберитесь группой, чтобы помочь ему измениться, и все наладиться.

Если вы считает, что эта статья может помочь другим людям, тогда поделитесь нею в своей сети. Исследования показывают, что примерно половина из них сейчас работают на несносного босса.

Д-р Тревис Бредбери, linkedin.com
Перевод: Татьяна Горбань

Компьютерра: О некомпетентных начальниках

автор: Нелли Мартова 18.10.2005

Главный враг системного администратора - некомпетентность. И некомпетентность начальства ещё опаснее, чем некомпетентность пользователей.

Прежде всего, нужно определиться с понятием некомпетентного руководителя. Начальник может быть компетентным или некомпетентным с двух точек зрения: с точки зрения знаний и опыта в области информационных технологий и с точки зрения его профессионализма как руководителя вообще. Причем худший вариант - когда начальник некомпетентен как руководитель.

Как-то в форуме я прочла такой комментарий к своей статье: "То, что вы рассказали в своей статье, относится не к "руководству", а к такому же недоучке-халявщику в этой роли".

А кто сказал, что начальники должны быть компетентными? В области информационных технологий руководитель - "недоучка" практически всегда. Он не может и не должен знать всех нюансов деятельности подчиненных ему специалистов. Забота руководителя - организовывать работу и принимать решения. И если он грамотный и успешный руководитель, то с этой работой он справляется в большинстве случаев и без специальных знаний.

Возможны два варианта:

1. Фирма небольшая, отдельного подразделения ИТ с руководителем нет, сисадмин один-одинешек, и ему приходится общаться непосредственно с директором или его заместителем. Или же сисадмин как раз и является руководителем такого отдела, и в этом случае ему опять же приходится общаться самому с высоким руководством.
2. У сисадмина имеется начальник - руководитель отдела ИТ.

В первом варианте руководитель с точки зрения ИТ некомпетентен по умолчанию. В этом случае большинство проблем возникает, когда системный администратор не может доказать директору свою точку зрения. Причем далеко не всегда виноват в этом директор, поскольку такие должности случайные люди или плохие руководители занимают редко. Все дело в том, что технический специалист и высшее руководство зачастую говорят на разных языках. Для директора лучшее средство убеждения - это цифры. Его не волнует, что старый принтер морально устарел, а сервер не справляется с возросшей нагрузкой. Но его можно убедить, что новый принтер или сервер повысят производительность труда, и тогда сотрудники смогут выполнять больше заказов в месяц. Нужно помнить, что директор не будет изучать информационные технологии, чтобы найти общий язык с сисадмином - у него и так забот хватает. Напротив, это задача сисадмина - научиться говорить на понятном для руководства языке.

Если же в кресле директора все же оказался человек недалекий и трудный в общении, придется покопаться в психологической литературе. Психологи говорят, что найти общий язык можно с любым человеком и с любым начальником. Вот только нужно хорошо подумать, стоит ли это рабочее место такие усилий, или проще подыскать другое.

Во втором варианте, если начальник отдела достаточно хорошо разбирается в информационных технологиях и при этом является более-менее грамотным руководителем, сисадмину живется хорошо и спокойно. Все самые трудные и неприятные вопросы решаются без его участия. Правда, и необходимый опыт общения в этом случае не приобретается.

Самый же неприятный вариант - когда начальник отдела ИТ некомпетентен. Еще хуже, если этот начальник боится потерять свое место. В этом случае сисадмин практически всегда оказывается в ловушке. Допустим, принято в корне неверное и провоцирующее кучу проблем решение. Начальник отдела отказывается изменить это решение, потому что "так сказал директор", а сисадмин не может через голову начальника пойти и переубедить директора.

Разрешение такой ситуации - вопрос сложный и общего решения не имеет. Фактически, здесь у сисадмина есть только три выхода: уволиться, смириться или занять место начальника самому. Причем если в коммерческих, особенно небольших, фирмах все более-менее понятно, и главная цель руководства - развитие предприятия и получение прибыли, то в бюджетных и крупных организациях все гораздо сложнее. Здесь на решения руководства воздействует множество разных факторов, включая амбиции, интриги и поиски личной выгоды. Вполне может быть так, что высшее руководство сознательно предпочитает видеть на месте начальника отдела ИТ не очень компетентного специалиста. Если системный администратор действительно хочет изменить сложившуюся ситуацию или сделать в такой фирме карьеру, ему придется быть в курсе всех этих "подводных течений" и принимать в них участие.

В любой организации, у каждого специалиста, и у сисадмина в том числе, присутствует одно важное, но незримое качество - это имидж. Авторитет нужно завоевывать с первых дней работы в организации. Чем больше принято правильных решений, в результате которых фирма работает лучше, а прибыль растет, тем выше и авторитет сисадмина. Тем легче ему находить общий язык с коллегами, и тем больше его мнению доверяет начальство. Системный администратор должен иметь собственную политику отношений с пользователями, свой взгляд на информационную структуру фирмы, быть последовательным и осторожным в принятии решений, и уметь отстаивать свою точку зрения. Иначе он так и останется "мальчиком на побегушках".

Можно создать мощные серверы и изобрести уникальные технологии, написать новые операционные системы и придумать почти идеальные программы. Нельзя лишь мгновенно обучить людей, особенно тех, кому и так не хватает времени. Пройдет немало лет, прежде чем места руководителей займут те, для кого компьютер - такой же привычный помощник, как телефон. Компетентных начальников на всех специалистов не хватит никогда. Или по крайней мере, до тех пор пока знания в области ИТ не станут важным фактором для продвижения по служебной лестнице. Поэтому профессия системного администратора - это не только работа с техникой, это и работа с людьми, и нужно уметь общаться с ними. Если сисадмин будет об этом помнить, тогда, возможно, некомпетентность перестанет быть для него таким страшным врагом.

Кадгеопроект жалобы - Некомпетентное руководство

Офис далеко от метро, необходимо добраться либо на автобусе либо на трамвае. Нет соц гарантий и соц пакета. Из 15 человек в организации 5 из них директоров (технический, финансовый и т.д.), которые дают распоряжения не согласовывая друг с другом в т.ч. не относящиеся к занимаемой должности (съездить за документами, закинуть заявку в Кад. палату, всё за свой счет) + 2 начальника "отделов".
Очень удивились когда узнали что неудобно и в принципе опасно ездить с оборудованием, которое стоит около 1 млн. руб. в час пик на метро. Неохотно выделяли деньги на такси (иначе до объекта не добраться).Сотрудники задерживаются на работе до 21 00, это в порядке вещей, переработки не оплачиваются.
Были сильно удивлены, когда узнали что для работы на улице необходимо предоставлять спец одежду (хотя в трудовом договоре прописано), пришлось доказывать о необходимости закупки (закупили самый бюджетный вариант). Несоблюдения субординации и корпоративной этики при общении начальства с подчиненными, доходило до фраз "20 лет а ума нет". Требуют самостоятельности в принятии решени, но при этом постоянно контролируют каждый шаг (есть ли за что тебя оштрафовать). Некомпетентная начальница одела Землеустройства без должного образования и опыта судит о твоей работе и назначают систему штрафов (разговор с ней всегда начинается с перехода на личности с её стороны). Доходило до того, что каждый час заходила в кабинет проверяя чем мы заняты (видимо времени много), устраивая сцены со словами "что за дет. сад вы до сих пор не сделали, у меня нет времени постоянно вас контролировать". Директор конфликты в коллектива не решает.
Отдельно хотелось бы рассказать о поездке в командировку:
Поскольку служебного авто нет, необходим самому взять машину в аренду, найти гостиницу (что в принципе логично). Согласовать свой выбор можно только с ген. дир. но его приходиться ждать до 16 00 а то и до 18 00. При задержке в командировке дополнительных денежных средств не высылают (оплатили только гостиницу по без налу), пришлось остальные 4 дня в командировке находиться за свои деньги, вернули только при увольнении. Во время всего прибывания узнали от коллег как сильно нас поминают плохим словом в офисе и очень нами недовольны, но при этом на конструктивный диалог за всё время нахождения в командировке с нами так и не кто не вышел. Что послужило такой агрессии и ненависти к нам лично осталось загадкой (личная неприязнь началась ещё до выезда в командировку).
Неоднократно слышал угрозы в свой адрес об увольнении по статье, и обещании проблем.
К сожалению из за своей воспитанности не буду приводить все ситуации которые не должны возникать у нормальной, стабильно развивающийся организации. Одновременно уволилось ещё 3 специалиста.

Ответить на жалобу

Адрес
Севастопольский проспект, д. 6
Россия

(1 ч 1 мин назад)

Мошенники на сайтах знакомств

(2 ч 9 мин назад)

Худшее почтовое отделение в воронеже

(3 ч 57 мин назад)

АД для работников

(4 ч 51 мин назад)

© Хуже.нет - книга жалоб в интернете

Родителей и руководителей не выбирают - полезная статья на сайте Вакансия

Дата публикации 30.05.2013Санкт-Петербург

Возможно, вы считаете, что ваш руководитель некомпетентен, груб, недостоин своего руководящего места, а вы гораздо умнее его. Возможно даже, что вы правы. Но как быть в этом случае: подсиживать, увольняться, смириться.

В вопросе «спрятаны» две проблемы: некомпетентность руководителя как управленца и несостоятельность как человека.

Если руководитель груб – это характеристика его личности, индикатор воспитанности и образованности. Но при этом грубое поведение может сознательно использоваться как инструмент управления. В любом случае сотруднику еще на этапе собеседования стоит определиться – подходит ли ему манера общения руководителя и общий стиль управления, принятый в компании. Как говорится – приходят в компанию, а уходят от руководителя.

Некомпетентность же руководителя – более сложный вопрос. Если ни у кого (в том числе у начальников параллельных отделов) нет сомнений, что данный руководитель не знает свою профессиональную область, неграмотно организует работу отдела, тормозит решение задач – то, конечно, нужно говорить об этом с вышестоящим руководством, предлагать иные кандидатуры из числа сотрудников отдела. Подсиживать, увольняться и смиряться – по-моему, неэффективные варианты. Подсиживать в принципе не стоит, за исключением «больных» компаний, где это единственный путь развития. Увольняться стоит в том случае, если уже понятно, что никаких изменений, кроме как к худшему, не предвидится. Смиряться и подстраиваться под некомпетентного руководителя. а какой в этом смысл, принесет ли это сотруднику удовлетворенность от работы?

Часто вышестоящие руководители просто не знают о проблеме – особенно если в отделе есть пара умных сотрудников, за счет которых и выполняется работа. Если выносить проблему на обсуждение (в том числе и с непосредственным начальником), то очень часто оказывается, что есть быстрое и простое решение. В моей практике были такие ситуации, решения были различны – от зачисления в кадровый резерв умного специалиста до изменения структуры бизнес-процесса. Ведь иногда есть и объективные причины для «пробуксовки» руководителя – рядовой сотрудник просто не видит всех сложностей, от которых «некомпетентный» руководитель прикрывает отдел своей грудью.

Для начала в любом случае стоит честно ответить себе: что мне не нравится и чего не хватает. Возможно, не хватает внимания и поощрения, хочется карьерного роста, есть усталость от профессии и авральных задач. В этом случае недовольство своей жизнью (работой) превращается в недовольство конкретным человеком.

Ну и, разумеется, никогда не стоит стоять в тени и отказываться от собственных заслуг – работа на благо компании и отдела не исключает гордости за персональный результат, о котором также стоит говорить с руководителями и HR-менеджерами, ответственными за обучение и развитие сотрудников.

Ольга КУЛИШ, менеджер по персоналу ООО «Мягкий дом» (представительство фабрики «8 Марта»):

Ум сотрудника – не показатель управленческого профессионализма. Можно быть высококлассным, умным специалистом, но при этом совсем не уметь общаться с людьми, ставить задачи и вести коллектив к результату. Часто, концентрируясь на каких-то особенностях поведения, личностных аспектах руководителя, сотрудники начинают критически относиться и к его решениям, и к нему самому. В этой ситуации стоит проанализировать, желательно без эмоций, все преимущества работы в данной компании под руководством данного руководителя и все моменты, которые вас не устраивают. Возможно, причина такого отношения к начальнику – в однажды высказанном им сгоряча некорректном замечании при других работниках.

Если сотрудник заинтересован в своей работе, то он либо меняет свое отношение к начальнику, либо встречается с ним и выясняет все моменты, которые его не устраивают. По результатам встречи продолжает работать или пишет заявление об увольнении.

Если сотрудник обладает не только знаниями, опытом, но и управленческими способностями, то у него есть шанс, устроив «революцию», свергнуть ненавистного начальника и самому занять его место. Но в этом случае «революционер» должен быть готов к тому, что его отношения с коллегами сразу изменятся, он станет не «одним из», а «начальником». И обязательно в коллективе появится тот, кого он сам не будет устраивать как новый руководитель. Если у работника есть силы, терпение, развито стратегическое мышление, то он справится с этой ситуацией, и тогда коллектив заживет новой жизнью.

Руководителей, как и родителей, не выбирают. И если вас начальник чем-то не устраивает, к нему надо постараться найти подход, как и ко всякому другому человеку.

Я бы в такой ситуации обязательно нашла компромисс, тем более если работа нравится, и ты ее делаешь с удовольствием. В любом коллективе и на любой работе могут быть какие-то негативные нюансы, в том числе связанные с руководством, – это вполне естественно.

Наверное, мне повезло – я увлечена своей работой, поэтому нет ни стремления заострять внимание на мелких неприятностях, ни времени отвечать на негатив. Все это просто проходит мимо. Стараюсь исходить из принципа: руководителю виднее.

Думаю, если у человека есть время погружаться в размышления о степени компетентности своего начальника, ему лучше поменять работу.

Уважаемые представители кадровых служб Санкт-Петербурга!
Если вы хотите стать участниками наших опросов, пожалуйста, обращайтесь по электронному адресу moika@bk.ru к ведущей рубрики Татьяне ГОРЯЧЕВОЙ

На работе плохой начальник - Фактрум

Если Вы чувствуете себя на работе некомфортно, не спешите винить в этом руководителя: возможно, Вы сами не «дотягиваете» до необходимых требований. Но все же есть верные признаки, когда лучше поменять работу, чем терпеть тирана или некомпетентного руководителя.

Руководитель негативно настроен

Рабочий день сотрудников начинается и заканчивается только негативными сообщениями о снижении показателей, провалах проекта, неудачных сделках. Такие сообщения снижают активность подчиненных, не мотивируют инициативность. Если ситуация на самом деле критическая, опытный руководитель, вместо ежедневных стенаний о неудачах, проводит кардинальные изменения в компании.

Сотрудники не чувствуют поддержки

Поддержка руководителя – сильная мотивация для более продуктивной работы подчиненных. Добросовестный сотрудник должен понимать, что руководитель ценит его старания, профессиональные навыки и способствует его дальнейшему развитию. Если такая поддержка отсутствует, значит, у руля компании стоит плохой руководитель.

Руководителю не знакомы слова благодарности

Некоторым руководителям трудно выдавить из себя простое слово «Спасибо» в адрес подчиненного. Они считают, что хорошо работать — обязанность сотрудника. Он за это получает заработную плату, и «рассыпаться в благодарностях» ни к чему. Но выразить признательность человеку за успешно проделанную работу – это значит показать свою вежливость. Опытные руководители умело пользуются этим своим качеством для создания команды единомышленников.

У руководителя отсутствует интуиция

Руководитель утратил способность чувствовать ситуацию. Он не видит изменений, которые происходят вокруг, и продолжает жить и работать по старинке. В компании за прошедшее десятилетие ничего не изменилось, она как будто бы застыла в динамично меняющемся мире. С таким руководителем на Олимп точно не поднимешься.

Руководитель никому не доверяет

Если постоянная проверка нового сотрудника понятна и даже необходима, то недоверие к проверенным кадрам вызывает раздражение и снижает инициативность. Проверки опытного сотрудника не позволяют ему проявить самостоятельность в принятии решения, «подрезают крылья». Такая работа не может приносить удовлетворение и есть смысл найти другого начальника.

Стиль работы руководителя – хаос и беспорядок

В компании не создана команда, каждый член которой всегда может заменить другого и подставить свое плечо в случае необходимости. Сегодня никто не знает, что будет делать завтра, потому что планы каждый день меняются. График рабочего дня не соблюдается, а нужные документы трудно найти. Начальник такой компании – бездарный руководитель, от которого необходимо поскорей избавиться.

Ограничение свободы сотрудникам

Компания – это не армейское подразделение, где каждый шаг выполняется только по команде. Но и в этих условиях солдатам предоставляется личное время для отдыха. Сотрудники нуждаются в свободе действий. Задача руководителя – правильно очертить границы свободы. Плохой руководитель контуры границы обозначает точкой.

Принятие ответственных решений перекладывается на подчиненных

Руководитель должен делегировать часть своих обязанностей подчиненным. Это повышает значимость и ответственность сотрудников, стимулирует их на более продуктивную работу. Но важные решения все-таки должен принимать начальник – это его прямая обязанность. Только неуверенный в себе руководитель, который боится ответственности, «прячется за спиной» подчиненных.

Некомпетентный начальник, который принимает неверные решения

От принятого начальником решения, порой, зависит не только судьба компании, но и каждого ее сотрудника. Если для руководителя стало правилом принимать непродуманные решения, давать впопыхах обещания, подписывать не просчитанные договора, значит, компанию ждет бесславный конец.

В некоторых компаниях существует практика неизвестного руководителя. Сотрудники не знают непосредственного начальника, поэтому за процесс фактически никто не отвечает. Каждый сотрудник старается переложить ответственность на другого, поэтому конечный результат достаточно предсказуем.

Начальник не умеет руководить процессом

Опытные сотрудники не нуждаются в опеке руководителя. Но они должны четко понимать поставленные перед ними задачи и получать именно тот объем информации, который необходим для выполнения задания.

Руководитель скрывает информацию

Сотрудники должны понимать над чем работает компания, видеть перед собой цели и задачи в полном объеме. Плохой руководитель скрывает полную картину, а перед сотрудником ставит задачу выполнить только конкретную часть общей работы.

В неудачах руководителя виноваты подчиненные

Такая позиция начальника не является конструктивной и вызывает тревогу за будущее компании.

По материалам сайта поиска работы в Москве: http://careerist.ru/ .

Понравился пост? Поддержи Фактрум, нажми:

Сложность №5: «Некомпетентность руководства»

Автор: Василина Абу-Навас.
Генеральный директор объединения «Практик» (г. Иркутск)
Бизнес-консультант по вопросам управления персоналом,
Вице-президент Ассоциации Профессионалов Развития Личности
по направлению «Личность в бизнесе»
Сайт: http://www.praktik-irk.ru/

Увы, это самая большая беда. И занимает второе место в «рейтинге» сложностей. К сожалению, львиная доля управленцев некомпетентна.

Некомпетентное руководство допускает ОДНУ типичную, системную и судьбоносную ошибку: отсутствие ДИСЦИПЛИНЫ и АВТОРИТЕТА руководства в компании. Фактически все сложности, кроме Сложности №4 . могут быть нивелированы простой дисциплиной. А Сложность №4 уменьшена практически до нуля.

Пример 1: отсутствие результата, соответственно отсутствие планирования результата.

Это значит, что руководство представляет себе, как должно быть, но не в состоянии составить вменяемый план по достижению «как должно быть». При этом, совершаются хаотичные и спонтанные действия по достижению «как должно быть». Следствием этого является:

- постоянное дёргание сотрудников (по сути, им мешают работать);

- постоянное недовольство работой сотрудников и выговоры им за это;

- хаотичный контроль хаотичных процессов;

- личное вмешательство в процессы, в которые лично вмешиваться не надо (находятся в ведении подчиненных руководителей) тем самым обесценивается авторитет действующего руководства;

- оценка деятельности на интуитивном уровне вместо оценки в формате результата.

Пример 2: неумение действовать по плану, даже если план есть.

Это выражается в том, что «медленно идем». Следствия те же самые.

Все очень просто, мало управленцев умеют планировать и действовать по плану.

Пример 3: эмоциональная некомпетентность.

Это самое большое горе, из которого проистекают остальные.

Вариаций на тему может быть масса:

- Часто руководители начинают заниматься личным ростом своего и сотрудников вместо выполнения плановых ежедневных рутинных действий.

- Не умение «держать лицо». Негативно окрашенные эмоциональные реакции вместо вопроса себе: «что я делаю не так, что позволяет сотрудникам действовать так?»

Пример 4: неумение работать с документами.

Часто отсутствует элементарный навык читать документы, не говоря о том, чтобы их составлять. Многое просто «говорится» и «запоминается» вместо того, чтобы протоколировать.

Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители высшего уровня не способны по шаблону или аналогии составить документы для работы.

Некомпетентность руководителей – одна из роковых причин нынешних бед России

И.Никитчук, д.т.н.
2010-01-31 13:21

И в то же время эти горе-руководители по-прежнему считаются чуть ли не самыми выдающимися менеджерами. Они остаются у руля, несмотря на то, что по их вине тратятся огромные ресурсы с отрицательной эффективностью.

Замена специалистов на «менеджеров» приводит к плачевным результатам. Например, в авиационной промышленность резко снижена роль главных и генеральных конструкторов. Вместо них авиационные компании возглавляют «менеджеры», поднаторевшие только в управлении акциями и разруливании денежных потоков. В результате в России загублены знаменитые КБ, производство самолетов упало в десятки раз, утерян кадровый потенциал инженеров и рабочих. Начинает ощущаться и нехватка летного состава.

Опасные производства, энергетические системы, транспорт и т.д. – таят очень серьезные техногенные угрозы. «Менеджеры», не разбирающиеся в том, чем они руководят, некомпетентны в принятии решений, от которых порой зависит безопасность и жизнь людей. Риски крупномасштабных аварий в России стали особенно высокими именно из-за падения квалификации кадров, их нехватки и износа оборудования. Недавняя авария на Саяно-Шушенской ГЭС показала катастрофические провалы в обеспечении техногенной безопасности. Но ведь на территории страны не только ГЭС, но и десятки атомных реакторов, тысячи километров нефтяных и газовых трубопроводов высокого давления, хранилища ядерных материалов и отходов. Вряд ли «менеджеры» без инженерных знаний и опыта обеспечат безопасность этих сложных систем. И было бы правильным и уместным сегодня уже привлекать к ответственности тех, кто назначает неквалифицированных людей первыми руководителями крупных и опасных производств. Примеров предостаточно. Это и руководитель Минсельхоза, и руководитель Минсоцразвития, и руководитель «Нанотехнологии», и руководитель Росатома, и руководитель «Роснедра» и т.д.

Опыт давно доказал, что руководителями высокотехнологических и опасных производств, систем промышленности и энергетики должны занимать люди с инженерным образованием, прошедшие все ступени своей специальности. Экономисты, финансисты, «менеджеры» могут быть только помощниками профессиональных руководителей. В США, например, департамент энергетики возглавляет лауреат Нобелевской премии по физике, службу по надзору за безопасностью атомных объектов возглавляет крупный ученый, доктор наук. А у нас – «менеджеры».

Назначение на высокие должности людей, далеких от специфики управляемой сферы, неизбежно приводит к непрофессиональным, ошибочным решениям. Иллюстрацией может служить Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики страны до 2020 года. Эта Генсхема, принятая правительством в 2008 году, разработана с участием «менеджеров» РАО ЕЭС и Росатома А.Чубайса и С.Кириенко. Согласно данному документу к 2020 году запланировано построить 186-220 ГВт энергообъектов. Специалисты же утверждают, что при нынешнем состоянии производительных сил реально построить в течение заданного периода времени не более 40 ГВт. Более того, нынешнее состояние экономики не требует запланированного прироста энергомощностей. Достаточно всего лишь 60 ГВт. Но ведь на реализацию Генсхемы выделяются огромные государственные ресурсы, которые, можно сказать с уверенностью, будут использованы неэффективно или разворованы. Вместо того, чтобы снижать издержки естественных монополий, снижать цену на электроэнергию, закладывается инновационное повышение тарифов на эту самую энергию.

То же самое можно сказать и об атомной энергетике. Правительство в 2008 году приняло план, по которому к 2020 году надо построить 32 ГВт электрических мощностей атомной энергетики. Т.е. надо построить примерно 32 новых энергетических блока, по 2,5 блока в год. Через 2 года называют уже другую цифру – 26 ГВт. Совсем недавно глава Росатома скостил и эту цифру до 10 ГВт. Но тут встает вопрос: а кто даже 10 энергоблоков будет строить? Ведь строительно-монтажный комплекс Росатома сократился примерно в 8-10 раз. Квалифицированного сварщика, труд которого занимает весьма заметное место в строительстве АЭС, нужно готовить не меньше 4-5 лет. Ведь атомный котел это не водопроводная труба. Поэтому, даже если С.Кириенко завалит свое ведомство долларами, ничего не получится: нужны высококвалифицированные сварщики, монтажники, токари, инженеры… Их нужно сегодня, по сути, заново воспитывать, учить, создавать профессиональные училища, восстанавливать инженерное образование, т.е. заново создавать производительные силы. А пока что Росатому в лучшем случае под силу построить в указанный срок максимум 5-7 блоков суммарной мощностью 5-7 ГВт. Надо при этом заметить, что ввод новых мощностей влетит госбюджету в копеечку. За киловатт мощности Росатом запросил 4000 долларов, что в полтора раза дороже европейских расценок и в 2 раза китайских. Вот она цена непрофессионализма.

В принципе, сегодня, вместо избыточного строительства новых энергогенерирующих мощностей, надо вкладывать средства в модернизацию имеющихся. Требуют серьезной модернизации электрические сети. Именно они сдерживают рациональное использование имеющихся мощностей. И тогда для решения возникающих проблем в данной сфере потребуется не 20 трлн. рублей, которые необходимы для реализации Генсхемы, а всего лишь 7 трлн. рублей.

Некомпетентность власти, которая уже почти 20 лет возводит эту некомпетентность в ранг государственной политики, неумолимо подталкивает Россию к краю пропасти.