Руководства, Инструкции, Бланки

х5 Retail Group руководство

Рейтинг: 4.4/5.0 (295 проголосовавших)

Категория: Руководства

Описание

X5 Retail Group - это

X5 Retail Group это: История

1 сентября 2003 года компания-ритейлер Balt-Adler Optimart сменила название на Pyaterochka Holding. 3 ноября 2006 года компания-ритейлер Pyaterochka Holding сменила название на X5 Retail Group.

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

Слияния и поглощения

18 мая 2006 года Pyaterochka Holding приобрёл сеть магазинов «Перекрёсток » у консорциума «Альфа-групп » и инвестиционного фонда Templeton.

В 2007 году X5 Retail Group приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка » (включая единственный гипермаркет «Мы» на улице Гагарина. 100б). Вместо универсамов «Корзинка» теперь открыты «Пятёрочки », а в июне 2008 года гипермаркет «Мы» переименовали в «Меркадо суперцентр» (первый подобный бренд в России; см. ниже). Юридическое лицо — ООО «Южный» — осталось прежним.

11 августа 2008 года X5 объявила о решении сохранить бренд «Карусель » и использовать его для всех гипермаркетов X5 [2] .

25 ноября 2009 года X5 подписала соглашение о приобретении сети универсамов «Патэрсон » [3]. В декабре того же года сделка была закрыта; магазины сети позднее были переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group (53 магазина были переведены под марку «Перекрёсток » и 22 — «Пятёрочка ») [4] .

В конце сентября 2010 года X5 закрыла сделку по приобретению 16 магазинов розничной сети «Остров», расположенных в московском регионе. Сумма сделки составила $38 млн с учётом долга. Как ожидается, позднее магазины будут переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group [5] .

В декабре 2010 года стало известно о том, что X5 договорилась с Николаем Цветковым. владельцем 100 % сети универсамов «Копейка» о покупке всех его акций. Сумма сделки составила 51,5 млрд рублей, включая долг. [6]. На покупку компания взяла пятилетний кредит у Сбербанка без имущественного обеспечения. Также X5 планирует сменить название сети [7] .

В мае 2011 года X5 Retail Group приобрела 8,45 % акций сети аптек «А5».

Собственники и руководство

Крупнейший пакет X5 (47,8 %) у совладельцев «Альфа-групп » — Михаила Фридмана (21,9 %), Германа Хана и Алексея Кузьмичёва. Ещё 6,2 % делят между собой менеджеры «Альфы»: Александр Косьяненко (3,4 %), Лев Хасис (1,8 %) и Алексей Резникович (1 %). У основателей «Пятёрочки» — 21,2 % компании: у Андрея Рогачёва  — 11,14 %, у Александра Гирды  — 9,33 %, у Татьяны Франус — 0,59 %, у Игоря Видяева — 0,17 % [уточнить ]. В январе 2011 года стало известно, что Андрей Рогачёв свой пакет акций продал [8] .

В свободном обращении на Лондонской фондовой бирже (LSE) — 24,8 % акций компании (биржевой тикер — LSE. FIVE ). Капитализация компании на Лондонской фондовой бирже на 16 июля 2007 года — $7,07 млрд [9] .

Руководство

Исполняющий обязанности главного исполнительного директора компании — Стефан Дюшарм [10] .

Деятельность

На 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами «Пятёрочка », а также 179 собственными и 8 франчайзинговыми магазинами «Перекрёсток » [11] .

На 31 марта 2009 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 886 магазинов «Пятёрочка» формата «мягкий дискаунтер», 209 супермаркетов «Перекрёсток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Число франчайзинговых магазинов на территории России — 586 [12] .

На 31 марта 2011 г. под управлением Х5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток », 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка » (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

«Меркадо суперцентр»

«Меркадо» в Липецке

Первый гипермаркет «Меркадо суперцентр» был открыт 10 июня 2008 года в Липецке. С этой целью в декабре 2007 года X5 приобрел у ЗАО «Корзинка» «Центр семейных покупок „Мы“» на улице Гагарина. 100б, который был открыт в 2006 году (впервые в Липецке он был совмещен с пекарней).

В 2009 году липецкий гипермаркет был переименован в «Карусель». Таким образом, новый проект отказались реализовывать в связи с кризисом.

Показатели деятельности

Совокупная численность персонала  — 100 тыс. человек (2011 год) [14] .

Выручка компании за 2007 год по МСФО  — $5,32 млрд (в 2006 году — $3,55 млрд, EBITDA — $479,2 млн, чистая прибыль — $141,4 млн (в 2006 году — $103 млн) [15] [11] .

Выручка компании за 2008 год по МСФО  — $8,35 млрд (рост 57 %), чистая прибыль — $118,7 млн (снизилась на 17,4 %) [16] .

Выручка компании за 2009 год по МСФО  — $8,717 млрд (рост по сравнению с 2008 г. на 33 % в рублях и на 4 % в долл. США), чистая прибыль — $165 млн [17] .

Выручка компании за 2010 год по МСФО  — $11,280 млрд (увеличившись по сравнению с 2009 годом на 24 % в рублях и на 29 % в долл. США), Чистая прибыль составила 271 млн долл. США, увеличившись на 64 % по сравнению с 2009 годом. Официальный Пресс-релиз.

Примечания Ссылки

х5 retail group руководство:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Ъ - X5 Retail Group обновляет руководство

    Игорь Шехтерман сменит Стефана Дюшарма на посту исполнительного директора ритейлера

    Второй по выручке продовольственный ритейлер X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») обновляет руководство. Стефан Дюшарм, управлявший ритейлером последние три года, возвращается в наблюдательный совет, чтобы его возглавить. На его место приходит другой член набсовета — Игорь Шехтерман.

    Бывший главный исполнительный директор Стефан Дюшарм, проработавший в этой должности около трех лет, переходит в наблюдательный совет, сообщил ритейлер. Его кандидатура будет предложена на рассмотрение внеочередного собрания акционеров, которое состоится в ноябре этого года. За три года работы CEO господин Дюшарм перестроил структуру компании, отдав часть полномочий руководителям подразделений, подобрал топ-менеджеров. На новой должности он займется поиском новых возможностей для развития компании, стратегическими партнерствами и отношениями с акционерами.

    Господин Дюшарм уже был членом наблюдательного совета X5 Retail Group с 2008 года и до прихода на должность CEO в 2012 году. В обязанности наблюдательного совета входит консультирование исполнительного комитета и надзор за его работой, общим состоянием дел, контроль за деятельностью самой компании в интересах акционеров, говорится на сайте X5. Около половины (47,86%) акций ритейлера принадлежит «Альфа-групп» Михаила Фридмана.

    Новый CEO — им станет Игорь Шехтерман — также нашелся в наблюдательном совете. Господин Шехтерман с 2013 года руководит комитетом по назначениям и вознаграждениям, в этой роли он привел в команду более половины новых топ-менеджеров.

    Ближайшие три месяца господа Дюшарм и Шехтерман будут работать совместно, чтобы провести плавную передачу полномочий.

    Х5 является вторым по выручке продовольственным ритейлеров в России, уступая лидерство «Магниту» Сергея Галицкого с 2013 года. В первом полугодии оборот Х5 вырос на 27,3%, до 380,7 млрд руб. выручка «Магнита» — на 30,04%, до 453,7 млрд руб.

    Как Х5 приобрела очередную региональную сеть в Центральной России

    Второй по обороту российский продуктовый ритейлер Х5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») в августе совершил четвертую и самую крупную M&A-сделку с начала года, купив у ГК «Росинка» 104 магазина в центральных регионах страны. Выставлять бизнес на продажу владельцев региональных сетей заставляет их неспособность в кризис выдержать конкуренцию с федеральными игроками, отмечают эксперты. Читайте подробнее

    Х5 Retail Group запустила сеть алкомаркетов «Пятьница»

    Второй по величине ретейлер России X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») запустил сеть алкомаркетов «Пятьница». Кризис — подходящее время для запуска сети алкомаркетов, отмечают аналитики

    «Пятьница» для X5

    ??Второй по величине ретейлер России X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») запустил сеть алкомаркетов под новым брендом «Пятьница». сообщил в среду отраслевой портал Retailer.ru. Развитием новой розничной сети занимается та же команда, которая развивает сеть «Пятерочка», уточняет издание. О том, что X5 начала развивать собственную сеть алкомаркетов, знает и владелец крупнейшей в России сети алкомаркетов «Красное & Белое» Сергей Студенников.

    Представитель Х5 подтвердил, что «Пятьница» — проект Х5: «Это пилотный проект открытия специализированных магазинов алкогольных и безалкогольных напитков площадью до 100 кв. м рядом с обычными магазинами «Пятерочка». Он направлен на удовлетворение запросов покупателей «Пятерочки»: в них представлена расширенная матрица напитков». По его словам, с декабря 2015 года было открыто четыре магазина под брендом «Пятьница» в Москве и Санкт-Петербурге. Всего в рамках пилотного проекта планируется запустить 10–15 магазинов, и в середине 2016 года руководство Х5 примет решение о дальнейшей судьбе проекта.

    Генеральный директор аналитического агентства «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров считает, что инвестиции только в уже открывшиеся магазины «Пятьница» могли составить около 30 млн руб. Сергей Студенников раньше рассказывал РБК, что его сети запуск одного магазина (средняя торговая площадь около 80 кв. м) обходится в 10 млн руб. «Это ремонт, оборудование. это товар, это весь обслуживающий сектор. Обслуживающий сектор увеличивается, естественно. И логистический сектор. Если все мы подсчитаем, всю накрутку, то в 10 млн руб. один магазин нам обходится».

    Рынок алкомаркетов — относительно новый для России, поэтому сейчас войти в него гораздо проще, чем это будет через несколько лет, считает аналитик БКС Марат Ибрагимов. «Возможно, X5 вдохновилась успехом конкурентов: «Красное & Белое» и «Бристоль» показывают впечатляющие успехи по росту выручки, — рассуждает он. — Вторая причина — арендные ставки в стрит-ретейле сейчас ниже, чем раньше, поэтому находить новые помещения в хороших локациях ретейлерам стало проще». У X5 есть преимущество перед конкурентами, добавляет Ибрагимов: за счет близости к магазинам «Пятерочка» компания может создать синергию между двумя проектами.

    Финансовый директор крупнейшего ретейлера России «Магнит» Хачатур Помбухчан сказал РБК, что у его компании нет аналогичных планов по открытию сети алкомаркетов. «Плюсы этого формата в том, что у алкоголя нет потерь по сроку годности, этот товар можно выставлять с высокими наценками, — перечисляет он. — Но продуктовые магазины способны обеспечить все базовые потребности населения, а в алкомаркет пойдет только тот, кто нацелен именно на покупку алкоголя».

    X5 Retail Group управляет сетями «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель». На 31 декабря 2015 года X5 управляла 7020 магазинами: 6265 магазинами «Пятерочка», 478 супермаркетами «Перекресток», 90 гипермаркетами «Карусель» и 187 точками «Экспресс».

    В 2015 году выручка X5 Retail Group выросла на 27,3% и составила 804,13 млрд руб. Это рекордно высокий показатель динамики выручки компании с 2011-го, отмечали в X5 Retail Group. По динамике роста выручки год к году X5 опередила лидера рынка — краснодарский «Магнит», чья выручка в 2015 году, по данным неаудированной отчетности, выросла на 24,3%, до 947,8 млрд руб. Оборот третьего по выручке публичного игрока ГК « Дикси » (сети « Дикси », «Виктория») в 2015 году вырос на 18,9% по сравнению с 2014 годом и составил 272,3 млрд руб.

    Крупнейшей сетью алкомаркетов в России является сеть «Красное & Белое» челябинского предпринимателя Сергея Студенникова, которая сейчас, по собственным данным, насчитывает 2,7 тыс. магазинов в 39 субъектах России. Сеть «Красное & Белое» заняла седьмое место в последнем рейтинге РБК самых быстрорастущих компаний России.

    В 2015 году, по расчетам агентства «INFOLine-Аналитика», сеть впервые вошла в топ-10 крупнейших продуктовых сетей России. Сам Студенников в середине декабря говорил РБК, что выручка компании в 2015 году вырастет на 80%, до 85 млрд руб. (без НДС). Но ?итоговая выручка оказалась немного меньше — около 82 млрд руб. уточнил Студенников в этом году. При этом средний прирост выручки у десяти крупнейших продуктовых сетей по итогам 2014 года в прошлом году должен был составить 21%, подсчитывал раньше Бурмистров из «INFOLine-Аналитика».

    Вторая по величине сеть алкомаркетов «Бристоль», основанная Игорем Кесаевым и Сергеем Кациевым, сейчас, по собственным данным, насчитывает более 2 тыс. магазинов более чем в 590 городах 30 субъектов Российской Федерации. В 2015 году сеть должна была нарастить свою выручку в два раза, рассказывал в декабре РБК управляющий сетью Алексей Топорков. Исходя из расчетов РБК на основе данных СПАРК, выручка «Бристоля» в 2015 году могла превысить 15 млрд руб. Раньше планировалось, что «Бристоль» станет частью ГК «Дикси», крупнейшим акционером которой является ГК «Меркурий» Кесаева и Кациева, однако сеть осталась самостоятельной бизнес-единицей.

    «Красное & Белое» и «Бристоль» стали одними из самых быстрорастущих сетей России еще в 2014 году. Так, по итогам 2014 года больше всего магазинов в России открыли «Магнит» (1600 новых магазинов), Х5 Retail Group (почти 950 «Пятерочек», «Перекрестков» и «Каруселей»). Третью и четвертую позиции тогда заняли сети «Бристоль» и «Красное & Белое». В 2014 году они открыли 850 и 715 магазинов соответственно, писал раньше РБК .

    Быстрому росту сетей алкомаркетов также способствовали экономический кризис и снижение минимальной цены на водку (с 1 февраля 2015 года — 185 руб. за пол-литровую бутылку), признавал раньше директор Центра исследований федерального и региональных рынков алкоголя (ЦИФРРА) Вадим Дробиз. «В кризис всегда растет потребление дешевого крепкого алкоголя: для людей это антидепрессант», — пояснял он.

    По данным «INFOLine-Аналитика», третье место на рынке алкомаркетов по обороту по итогам 2015 года заняла сеть «Ароматный мир» с выручкой 9 млрд руб. четвертое — «Горилка» с выручкой 8,5 млрд руб. пятое — «Норман» с выручкой 6,6 млрд руб.

    При участии Ксении Шамакиной

    Материалы по теме

    Топ-менеджеры Приволжского филиала X5 Retail Group покинули компанию

    Извещение об увольнении получили топ-менеджеры Приволжского филиала одного из крупнейших федеральных ритейлеров X5 Retail Group. В том числе свой пост покинул и гендиректор филиала Радик Ибрагимов. Это случилось на минувшей предпраздничной неделе. Филиал, управлявший 240 "Пятерочками", 18 "Перекрестками" и 8 "Каруселями" в трех республиках, расформирован, а входившие в него регионы — Татарстан, Удмуртия и Башкирия — были переданы в Поволжский и Уральский филиалы. По мнению экспертов, целесообразность такого решения компании вызывает вопросы: возможно, Казань проиграла Самаре в "подковерной" борьбе, развернувшейся в группе после того, как из команды Михаила Фридмана ("Альфа-Групп") ушел прежний многолетний гендиректор X5 Лев Хасис.

    X5 Retail Group расформировала Приволжский филиал, управлявший магазинами сети в Татарстане, Удмуртии и Башкортостане. Реорганизацию филиальной сети в группе объясняют стремлением снизить управленческие расходы и увеличить эффективность компании. Руководитель пресс-службы компании Владимир Русанов был сегодня недоступен для комментариев. Ранее в интервью РБК он сообщил, что в компании продолжается начавшийся в 2013 году процесс трансформации и формирования новой структуры управления Х5 согласно планам развития компании. "Сейчас идет очередной этап формирования новой операционной модели", — сказал Русанов.

    В опубликованном на днях отчете X5 Retail Group за 2013 год уже приводится новая структура филиалов. В расформированном Приволжском филиале (Татарстан, Удмуртия и Башкирия) по данным на конец 2013 года насчитывалось 240 дискаунтеров, 18 супермаркетов и 8 гипермаркетов. В Средне-Волжском (Самарская, Саратовская, Оренбургская, Пензенская и Ульяновские области) — 180 дискаунтеров, 31 супермаркет и 7 гипермаркетов.

    Поволжский филиал создан на основе Средне-Волжского с центром в Самаре с добавлением Волгоградской области и Татарстана. Чтобы расширенный Средне-Волжский филиал более соответствовал географической привязке, он был переименован в Поволжский. Штаб-квартира филиала осталась в Самаре. А руководство расформированного Приволжского филиала, которое находилось в Казани, было сокращено.

    Согласно отчету компании, на территории Поволжского филиала сейчас работает 412 "Пятерочек", 44 "Перекрестка", 14 "Каруселей". Поволжский филиал стал третьим по числу магазинов и размерам выручки бизнес-единицей X5 Retail Group после Центрального и Северо-Западного филиалов.

    Опрошенные "БИЗНЕС Online" аналитики согласны, что причины реорганизации филиальной сети, скорее всего, кроются в попытке оптимизации бизнеса компании, которая испытывает серьезное давление со стороны конкурентов. Аналитик ИХ "Финам" Максим Клягин отметил, что выделение из Уральского филиала Тюмени и Ханты-Мансийска и создании на их основе нового, Западно-Сибирского филиала, говорит о том, что Х5 намерена развиваться на Восток. "Я считаю, что экспансия в этот регион — оправданное решение. Ближайшие конкуренты ритейлера занимаются освоением Сибири уже достаточно давно. У "Магнита" довольно сильные позиции за Уралом. Естественно, что Х5 отставать не хочет — это новые рынки, менее насыщенные". Соответственно, по словам Клягина, последовали перераспределения регионов в других филиалах. В результате руководство X5 Retail приняло решение ликвидировать самый маленький по количеству регионов Приволжский филиал, передав Удмуртию и Башкирию в Уральский филиал, а Татарстан слить со Средне-Волжским филиалом. Туда же была передана в подчинение Волгоградская область.

    "Я не думаю, что с увеличением количества регионов, находящихся под управлением Самары, эта бизнес-единица будет хуже управляться. У Х5 есть и более крупные филиалы. Например, в Центральный филиал входят 1626 дискаунтеров, 224 супермаркета и 23 гипермаркета. В Северо-Западном филиале 529 дискаунтеров, 39 супермаркетов и 17 "Каруселей". Так что реорганизация и некоторое укрупнение филиальной сети должны повысить эффективность управления и снизить управленческие расходы. По моему мнению, освободившиеся управленческие кадры будут востребованы руководством Х5 на новых перспективных направлениях, в первую очередь в Западной Сибири", — считает аналитик.

    Старший аналитик "Альпари" Анна Бодрова считает, что менеджмент X5 Retail Group пытается уйти от потенциальных рисков ухудшения финансовых показателей, перенося "центр тяжести" в Самару. В плане логистики направления практически идентичны, пути налажены везде, но эффективность Приволжского филиала может увеличиться за счет аккумулирования сетей в одном месте. По ее словам, возможно, что реорганизации подвергнутся и филиалы в других округах, например, вокруг Санкт-Петербурга.

    Директор ООО "Бэби Парк" Леонид Рахимов отмечает, что укрупнение бизнеса — обычная практика, которая позволяет увеличить эффективность бизнеса за счет масштабирования бизнес-процессов. Однако он не до конца понимает логику руководства Х5 по поводу назначения штаб-квартиры филиала в Самаре, а не в Казани. "Если исходить из логистических потоков, то через Самару проходит федеральная трасса М5, а через — Казань М7. По всей видимости, в руководстве компании решили, что самарский транспортный коридор более эффективен для снабжения Поволжского региона, чем казанский. Но это решение мне не до конца понятно, ведь М7 проходит через значительно большее количество крупных городов", — отметил он. По мнению Рахимова, было задействовано много других факторов, в том числе инвестиционная привлекательность региона, уровень отношения руководства Х5 с местными властями, борьба группировок внутри компании. "Не секрет, что после ухода Льва Хасиса, долгое время руководившего компанией, новое руководство Х5 начало зачистку топ-менеджеров. Я думаю, что без интриг не обошлось. Казань могла проиграть Самаре в "подковерной" борьбе.

    Пока неизвестна дальнейшая судьба директора Приволжского филиала Радика Ибрагимова, который в середине 2000-х начинал с нуля развитие сети Х5 в Татарстане. Он предпочитает пока не комментировать свои дальнейшие планы.

    По мнению Рахимова, Ибрагимов был одним из самых эффективных руководителей филиалов Х5. "Посмотрите, как грамотно в середине 2000-х годов "Перекрестки", "Карусели" и "Пятерочки" активно захватили лучшие торговые места в Казани, как бурно рос оборот сети. Я думаю, что уход Ибрагимова будет для Х5 большой потерей", — отметил он в разговоре с "БИЗНЕС Online".

    Эксперт сомневается, что Ибрагимов быстро найдет себе новую работу, соответствующую его опыту и амбициям. "Он же не директором магазина будет устраиваться, а в крупную, динамично развивающуюся компанию, где будет востребован его опыт работы в регионах, где живут много миллионов человек. Как правило, такие позиции в компаниях уже все заняты и тщательно обороняются. Ибрагимову придется приложить немало усилий, чтобы найти подходящую его опыту работу. Скорее всего, это будет в Москве", — размышляет эксперт.

    Источники "БИЗНЕС Online" внутри компании, пожелавшие остаться неназванными, тоже отмечают высокие показатели Ибрагимова на своем посту. По их словам, сравнительный анализ результатов работы Приволжского и Средне-Волжского филиалов по показателю EBITDA говорит о большей финансовой эффективность работы казанских топ-менеджеров. Впрочем, конкретных цифр, подтверждающих этот тезис они не раскрывают.

    Тем временем Х5 Retail Group представила результаты за 4 квартал 2013 года по МСФО. Выручка компании возросла на 7, 2% год к году и составила $4 632 млн, что на 1, 7% больше, чем ожидал рынок. EBITDA сократилась на 0, 3% год к году до $349 млн. — это на 1, 2% выше консенсуса. Чистая прибыль составила $136 млн. против $274 млн. годом ранее. Показатель чистой прибыли значительно превзошел рыночные ожидания за счет снижения амортизационных отчислений и сокращения процентных расходов.

    Чистый операционный денежный поток вырос в 2013 году на внушительные 46% год к году, достигнув $891 миллиона. Благодаря успешному генерированию средств от операционной деятельности и эффективному управлению оборотным капиталом компания смогла снизить долговую нагрузку. По расчетам руководства, в 2014 году выручка повысится на 10 — 12%. Рентабельность EBITDA планируется на уровне 6, 8 — 7, 2%. Прирост торговой площади Х5 в 2014 году ожидается на 10, 5% в регионах присутствия против роста на 12, 9% в прошлом году.

    "Новый отчет компании я бы назвал умеренно позитивным. Результаты значительно слабее конкурентов по ключевым показателям. Рентабельность в Х5 в три раза ниже, чем в "Магните". Но есть и весьма позитивные моменты, которые говорят, что кризис 2012 — начала 2013 года в компании преодолен. Растет эффективность бизнеса, растет посещаемость магазинов ритейлера. Но на котировки акций компании этот отчет особого влияния не окажет. Для роста стоимости акций Х5 нужны какие-то более сильные факторы. У компании действительно в последние несколько лет были сложности с кадрами. Но это проблема всего ритейла, особенно среди среднего звена менеджмента", — прокомментировал финансовые результаты компании Клягин.Источник - www.business-gazeta.ruНовость добавлена Pavel_Mal
    11.03.2014 09:55

    Похожие новости

    Х5 Retail Group

    Х5 Retail Group. Компетенции для новой компании

    Компания X5 Retail Group N.V. была образована в 2006 году в результате слияния двух розничных сетей России: Пятерочки и Перекрестка. X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания.

    На 30 июня 2009 г. под управлением Компании находилось 1 164 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 900 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».

    Мы приступили к моделированию компетенций для руководителей Компании X5 Retail Group весной 2007 года, который был первым годом ее активной жизни. Новая компания объединила в себе две организации одной сферы бизнеса, но очень разных культур управления. Фактически, управляющая компания Х5 стала надстройкой над существующими Пятерочкой и Перекрестком. Она была призвана вобрать в себя лучшие практики этих организаций, а также пойти новым путем развития, поставив себе амбициозную цель сохранять безусловное лидерство на российском розничном рынке, став мультиформатной розничной компанией.

    На момент, когда мы начали проводить анализ работы, у компании была разработана стратегия, существовавшая в виде презентации, и подобрана команда высших менеджеров, часть из которых пришли из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть были приглашены, что называется, с рынка. К последним относились как российские специалисты из крупных отечественных и мультинациональных компаний, так и иностранные менеджеры, имевшие опыт работы в западных розничных сетях. Структура компании находилась в движении, каждая служба определяла и прописывала свои тактики в рамках единой стратегии компании, и на фоне этого шел активный подбор персонала в управляющую компанию на все уровни, продолжался непрерывный процесс найма сотрудников в магазины и региональные офисные центры, и, кроме того, компания продолжала расширяться, поглощая новые сети и открывая новые магазины.

    Перед нами стояла непростая задача определения ключевых качеств и способов поведения руководителей на всех уровнях: от топ-менеджеров X5 до директоров магазинов всех форматов, которые бы способствовали достижению компанией своих высоких целей. С одной стороны, компания была очень большая и слишком разношерстная, что требовало выявления позиций каждой структуры и учета каждой культуры. С другой стороны, видя, как молниеносно происходит развитие компании, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством руководителей. В довершении всего, мы должны были разработать компетенции под новую культуру, носителем которой не являлся ни Перекресток, ни Пятерочка, но которая должна была органично наложиться на их устоявшиеся культуры и стать основой для создания новых форматов.

    Так как других документов, описывающих работу управляющей компании, кроме стратегии, не существовало, мы начали именно с ее анализа. Первое интервью по классике жанра было проведено с Исполнительным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогностическое интервью, которое задало направление для последующих бесед с директорами компании.

    Далее нам предстояло встретиться со всеми директорами – членами новой управляющей команды. Это был тот самый случай, когда такое количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы топ-менеджеры как можно скорее приняли модель компетенций после ее разработки. Минимизировать сопротивление, которое обычно присутствует, когда внедряются компетенции, можно было, создав условия, когда каждый мог внести свою лепту в данную разработку. Для того, чтобы максимально использовать время интервью, мы, учитывая предыдущий опыт каждого директора, применили разные методы сбора информации, что позволило нам охватить несколько уровней управления.

    С теми, кто к моменту начала проекта уже шесть и более месяцев работал со своей командой подчиненных, мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток, собрав информацию о должностях на уровень ниже в управляющей компании. С теми, кто проработал уже несколько месяцев, но у него не было большого количества подчиненных, мы провели интервью по методу критических инцидентов относительно его текущей позиции.

    С теми, кто недавно был продвинут на директорскую позицию из Пятерочки или из Перекрестка, мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их предыдущих позиций, что позволило нам собрать информацию о высших управляющих позициях в каждом из двух форматов. Причем с кем-то мы говорили только о нем самом, а с кем-то также и о его подчиненных, с некоторыми директорами удалось провести интервью с использованием метода репертуарных решеток. В тех случаях, когда мы за одну беседу собирали информацию о позиции респондента и о его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.

    Следующим шагом стали встречи с лучшими управляющими центральных офисов Пятерочки и Перекрестка, с которыми мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их текущей позиции и репертуарные решетки или критические инциденты (в зависимости от доступного времени) относительно их подчиненных – региональных директоров. В ходе бесед они называли своих лучших региональных директоров, с которыми мы просили назначить встречу.

    Интервью с лучшими региональными директорами проходили по той же схеме, что и с управляющими центральных офисов. Мы также спрашивали имена лучших директоров магазинов и организовывали с ними встречи. С директорами магазинов мы проводили критические инциденты относительно их текущих позиций.

    Итого в общей сложности было проведено около 20 интервью, которые затем были тщательным образом обработаны. Таким образом, были проанализированы следующие позиции: директора, начальники управлений и начальники отделов центральных офисов, региональные директора и директора магазинов.

    Всего проект занял около трех месяцев, включая интервью, время на анализ собранного материала и собственно моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.

    Основной сложностью данного проекта было то, что приходилось анализировать ту работу, которую еще мало кто выполнял. Это относится к позициям центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы спустились на уровень региональных директоров и директоров магазинов, то там ситуация оказалась гораздо более четкой и прозрачной, чем на более высоких уровнях. Как уже говорилось выше, в команде топ-менеджеров компании были люди с очень разным опытом и из разных культур, каждый из которых имел собственное представление о том, как должна реализовываться стратегия компании. Некоторые взгляды при этом совпадали, а некоторые существенно разнились. Когда мы закончили сбор информации и приступили к анализу, стало понятно, что для уровня директоров центрального офиса собрана слишком противоречивая информация. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а некоторые существенно разнились. Причем и тех, и других было приблизительно поровну, что не позволяло выстроить корпоративную модель.

    Тогда мы снова встретились со Львом Хасисом, чтобы уже поговорить не о стратегии, а о его непосредственных подчиненных – директорах управляющей компании. Это второе интервью с главой компании проходило по не совсем стандартной схеме, так как нам пришлось прояснять те туманные аспекты, которые были выявлены в ходе предыдущего анализа директорских позиций. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и тот перечень компетенций с описаниями, который у нас вырисовывался, и задали ему вопросы относительно сомнительных компетенций. Мы предложили высказаться, что он думает по поводу тех или иных качеств, как они применимы в бизнесе, и попросили привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда были бы востребованы эти качества. Другими словами, первая часть нашего интервью проходила по методу критических инцидентов, но в несколько вольном формате, так как отправной точкой были компетенции. Эдакая примесь прямых атрибутов. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток в сокращенной форме, так как было выявлено всего пять или шесть атрибутов, что мы считаем большим достижением для такого рода беседы.

    В обычной ситуации метод репертуарных решеток не проводится в ходе интервью с первым лицом компании по следующим причинам. Во-первых, деятельность главы компании чаще направлена во вне организации в силу особенности решаемых им стратегических задач (развитие бизнеса). Во-вторых, главы компаний редко занимаются именно управлением конкретными людьми, в силу как раз первого пункта, они больше сконцентрированы на управлении задачами, и, зачастую, им откровенно скучно разговаривать о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарных решеток занимают слишком много времени, которого, как правило, не бывает, так как интервью с первым лицом редко длится дольше полутора часов.

    Ситуация, которую мы описываем, была исключением, так как Льву Хасису предстояло не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но нарисовать идеальный портрет директора в компании, которую он только начал строить, в культуре, которую он хотел сформировать под те бизнес задачи, которые были утверждены. Но поскольку анализ работы не имеет ничего общего с фантазированием, нам приходилось отталкиваться от реального положения вещей, чтобы говорить о том, чего не хватает, или что должно помочь в достижении конкретных целей компании.

    После этой встречи мы с коллегами смогли отбросить шелуху и выделить те зерна в общей массе собранной информации, из которых выросли корпоративные компетенции.

    В ходе непростого и длительного анализа собранных данных обнаружилось, что декларируемые культурные различия Пятерочки и Перекрестка никак не отражаются на реальной работе руководителей. Другими словами, различия были скорее в форме, но не в содержании бизнес-процессов. Если на высшем уровне менеджеры ссылались на разницу культур, на сложности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом не было даже речи. Более того, если бы мы заранее не знали, что с представителем Пятерочки или Перекрестка нам придется проводить интервью, мы вряд ли смогли определить это в течение беседы, не задав прямого вопроса.

    Кроме того, не было выявлено существенных различий в способах работы руководителей управляющей компании и центральных офисов, а также близкими по своей природе оказались работы региональных директоров и директоров магазинов.

    В итоге корпоративная модель компетенций оказалась только двухуровневой. Причем из восьми компетенций пять оказались едины для обоих уровней и только три имели некоторые отличия. Первые пять компетенций являются в данном случае культурообразующими, а три последние функциональными, то есть они изменяются в зависимости от рабочих задач. То, что культурообразующих компетенций оказалось больше половины, явилось отражением стремления руководства компании и ощущением необходимости у среднего менеджмента построить новую единую сильную культуру, которая бы сплотила силы разных форматов и позволила завоевать и удерживать лидирующие позиции на рынке.

    Обратите внимание на тот факт, что четыре из пяти культурообразующих компетенций являются коммуникативными, то есть описывают способы поведения в общении с разными группами людей: коллегами, партнерами, подчиненными и пр. Очевидно, что задача слияния разных культур может быть решена только посредством общения. Новая сильная культура, кристаллизованная вокруг корпоративных ценностей, должна активно обсуждаться, разъясняться. Построение новой культуры невозможно без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается другим из уст в уста.

    Если вы внимательно прочтете описания компетенций X5 Retail Group, вы заметите некоторый диссонанс в их названиях. Например, в модели присутствуют такие высокопарные названия, как «Продвижение идей» и «Стремление к совершенству», и такие приземленные, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как сочетаются в этой компании сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткая регламентированность довольно приземленного технологического бизнеса. Кроме того, некоторые компетенции (с вроде бы понятным названием) имеют несколько нетрадиционное наполнение. Например, Целеустремленность – это не просто настойчивость в достижении целей, это еще и умение быстро перестроиться, изменить свои методы работы, подойти к задаче с «другого конца», чтобы только достичь высокой цели. И при этом необходимо сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Итак, достижение цели возможно с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.

    Под стремлением к совершенству кроется соблюдение стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативностью и саморазвитием.

    Обращает на себя внимание необычная формулировка компетенции Продвижение идей, которая по сути своей является убедительной коммуникацией. Но непросто. Это еще и мотивирование. А также руководитель Х5 должен убеждать других, опираясь на идеологию компании, аппелируя к ценностям компании, которые он должен доносить до своих собеседников.

    После презентации модели компетенций руководителям компании были проведены индивидуальные центры развития для членов высшей управляющей команды компании. Целью данных мероприятий было определить зоны развития топ-менеджеров в системе координат нового перечня ключевых компетенций. Для всех были составлены индивидуальные планы развития и, хотя мотивация к выполнению этих планов была у всех довольно разная, в целом процесс пошел довольно бодро. Через некоторые время топ-менеджеры стали заказывать оценку по компетенциям своих подчиненных, и для ряда подразделений были проведены групповые центры развития.

    Параллельно в компании была внедрена система управления эффективностью работы (performance management), одной из частей которой стала регулярная оценка менеджерами своих подчиненных по компетенциям.

    Корпоративная модель компетенций X5 Retail Group

    Компетенция/ Уровень сотрудников

    Уровень 1
    Директора и начальники управлений центральных офисов

    Уровень 2
    Региональные директора, начальники отделов, менеджеры проектов, директора магазинов.

    Новое руководство X5 Retail Group избавляется от старой команды

    Новое руководство X5 Retail Group избавляется от старой команды Глава Северо–Западного дивизиона Х5 Retail Group Сергей Лепкович, проработавший в сети "Пятерочка" более 13 лет и стоявший у истоков ее создания, и операционный директор "Пятерочек" Василий Понтаплев покидают компанию. Не исключено, что формальной причиной непродления контрактов могли стать плохие операционные показатели филиала.

    Сергей Лепкович. проработавший в сети "Пятерочка" более 13 лет и стоявший у истоков ее создания, 8 февраля покидает X5 Retail Group. Почти одновременно с Лепковичем, 15 февраля, уходит и операционный директор формата дискаунтер (сеть "Пятерочка") на Северо–Западе Василий Понтаплев. Он проработал в компании более 8 лет. У обоих срок действия контракта заканчивается в феврале 2013 года.

    "Пятерочка" отчиталась на троечку

    Эксперты считают, что уход таких сильных топ–менеджеров из Х5, скорее всего, связан с избавлением нового руководства Х5 от старой команды, сформированной еще во времена Льва Хасиса. долгое время руководившего Х5.

    Не исключено, что формальной причиной непродления контрактов могли стать плохие операционные показатели Северо–Западного дивизиона, хотя они характерны в целом для всей компании Х5, чьи магазины уже второй год подряд демонстрируют отток покупателей.

    Год на размышление

    Напомним, что обязанности главы X5 Retail Group с лета 2012 года исполняет Стефан Дюшарм. В апреле акционеры компании должны утвердить его в должности главного исполнительного директора. Дюшарм был номинирован на утверждение в середине января, а к концу месяца стало известно о целом ряде кадровых перестановок среди топ–менеджеров X5 Retail Group, включая Лепковича и Понтаплева.

    Место Сергея Лепковича займет выходец из сети "Копейка" (Х5 купила ее в 2010 году) Иван Михайлов. Последние 2 года он возглавлял Центрально–Черноземный дивизион Х5. На смену Василию Понтаплеву придет Андрей Зубков, пришедший в Х5 в конце 2012 года из сети бытовой техники и электроники "Телемакс" .

    Задачи выполнены

    Сергей Лепкович пришел в ООО "Агроторг" (оператор "Пятерочки") в сентябре 1998 года — в команду Андрея Рогачева. первый магазин был открыт в феврале 1999 года.

    ФАС оштрафовала "Пятерочку" на 110 тыс. рублей

    В общей сложности топ–менеджер проработал в компании более 12 лет, покидая ее с 2008 по 2011 год для работы в холдинге "Макромир" (принадлежал Андрею Рогачеву) в качестве антикризисного управленца. После его возвращения в Х5 в мае 2011 года по настоящее время филиалом было открыто более 120 "Пятерочек" на Северо–Западе. На 1 февраля 2013 года под управлением Северо–Западного дивизиона находилось 510 "Пятерочек", 35 "Перекрестков" и 17 "Каруселей" .

    Сергей Лепкович подтвердил "ДП" свой уход из компании, подчеркнув, что причина — истечение срока действия контракта. "Задачи, поставленные передо мной, полностью выполнены", — говорит Сергей Лепкович, имея в виду проведение административной реформы, в результате которой сеть "Пятерочка" стала полностью независимой от других форматов Х5. Кроме того, по словам топ–менеджера, за последние 2 года "Пятерочка", которая является ключевым форматом дивизиона, сильно укрепила свои позиции на Северо–Западе. Сеть вышла в Карелию, Вологду, а также нарастила свое присутствие в Псковской и Новгородской областях.

    По словам Сергея Лепковича, план по показателю EBITDA (прибыль до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации) в 2012 году филиал перевыполнил на 10%.

    О новом месте работы Сергей Лепкович не сообщил. "Сидеть целый день на берегу с удочкой не для меня. Отдохну пару недель — и снова в бой", — говорит топ–менеджер. У Сергея Лепковича репутация сильного менеджера и талантливого управленца, поэтому без работы он долго не будет, считают участники рынка.

    Хуже конкурентов

    Последние 1,5–2 года Х5 теряет свои позиции на российском розничном рынке. Среди всех публичных ретейлеров компания показала самые слабые операционные результаты за 2012 год. По словам аналитика Райффайзенбанка Натальи Колупаевой, за исключением Х5 операционные результаты всех ретейлеров за IV квартал и 2012 год оказались в целом позитивными и даже лучше ожиданий. Так, у "Магнита" продажи в формате гипермаркет выросли на 63%. "О'Кей" также смог добиться хороших показателей — и в отношении роста суммы среднего чека (+5,4%), и в отношении увеличения числа покупателей (+2%). "Учитывая, что более половины выручки "О'Кей" приходится на Петербург, вероятно, отчасти успех сети в IV квартале можно объяснить ослаблением позиций Х5", — считает Наталья Колупаева.

    Для Х5 IV квартал 2012 года стал разочарованием: в дискаунтерах число покупателей снизилось на 5%, даже несмотря на все попытки компании удержать их с помощью промоакций. Причем немного улучшившееся положение дел в формате гипермаркет и супермаркет не меняет ситуации, так как дискаунтеры формируют более 60% чистых розничных продаж группы.

    Карточки — не панацея

    В Петербурге позиции Х5 сильно подкосили ограничения, наложенные на лидеров рынка антимонопольной службой: в 2010 году компаниям, чья доля превысила 25%, запретили открывать новые магазины. В отличие от конкурентов Х5 уже четвертый год подряд не может открывать новые объекты. И, хотя компания по–прежнему является в Петербурге лидером и по выручке, и по количеству объектов, ее доля сокращается, пока конкуренты продолжают развиваться. Так, по оценке InfoLine, доля X5 Retail Group в городе за 2011 год сократилась на 2,3% — до 24,7%.

    "У Х5 идет отток покупателей, и руководство никак не может преломить эту ситуацию", — говорит аналитик БФА Кирилл Куриленко. Эксперт отмечает, что ранее "Пятерочка" выигрывала за счет удобного расположения точек, однако розничный рынок не стоит на месте, и сегодня у покупателя рядом с домом на выбор есть несколько сетевых продуктовых магазинов. Введение карточек "Любимый покупатель" не спасло ситуации — люди заходят купить товар по акции, но постоянными покупателями не становятся. По мнению аналитиков, "Пятерочка" проигрывает конкурентам из–за более узкого ассортимента — 3 тыс. позиций, в то время как, например, в "О'Кей–Экспрессе", который хоть и работает в формате супермаркет, но из–за удачного расположения в спальных районах составляет сильную конкуренцию "Пятерочкам", более 10 тыс. наименований.

    Эксперты считают, что новым топ–менеджерам в Х5 в ближайшие полгода вряд ли удастся преломить ситуацию в лучшую сторону.

    Я не заметил за последние 2 года каких–то принципиальных изменений в сетях Х5 Retail Group, и в частности в "Пятерочке", с которой наша "Народная семья" работает в одном формате. Особой конкуренции с их стороны мы не ощущаем, хоть наши магазины в некоторых местах стоят чуть ли не дверь в дверь. Что касается прихода новых топ–менеджеров, то с учетом того, что один из них вообще пришел с рынка электроники и бытовой техники, ему придется как минимум полгода разбираться в новом для него рынке. Изменения, конечно, будут, но в худшую или в лучшую сторону — покажет время. Что бы менеджеры в филиалах ни предпринимали, тут самый главный вопрос — готовы ли в головном офисе к качественным изменениям.

    управляющий ТД "Интерторг"

    Сергею Лепковичу сложно было работать в силу антимонопольных ограничений. Закон "О торговле" не позволяет проводить даже ротацию действующих магазинов там, где компания превысила 25%–ную долю рынка. Это значит, что Х5 не может закрыть "Пятерочку" в одном месте Петербурга и открыть новую в более привлекательном месте. Вряд ли ФАС снимет ограничения в 2013 году, так как, по данным Росстата, доля Х5 в Петербурге не сократилась (хотя, по нашим данным, она снизилась). Тут есть спорный момент в системе подсчета. Возможно, Сергей Лепкович дорого обходится Х5, а с учетом того, что ситуация в ближайший год вряд ли изменится в лучшую сторону для компании, руководство решило взять более дешевого топ–менеджера.

    генеральный директор ИА InfoLine

    Основные рубрики ежедневной газеты "Деловой Петербург"
    Бизнес-новости дня: Санкт-Петербург и Ленобласть, комментарии экспертов, заявления городских политиков, прогнозы развития событий. Финансовые новости (экономика, биржи, банки, ипотека, новости трейдинга, котировки валют, котировки акций). Рынок недвижимости в Спб, новости коммерческой недвижимости и строительства в Петербурге. Промышленный Санкт-Петербург, малый бизнес и предпринимательство в Спб, компании Петербурга, импорт, экспорт, экономическое развитие Петербурга и Ленобласти. Сделки, арбитражные споры. слияния, банкротства в Санкт-Петербурге и Ленобласти. Политика в мире: конфликты, кризисы, переговоры, саммиты, международная дипломатия. Политика в России. Городские новости. Дороги Санкт-Петербурга. Интервью с петербуржцами, репортажи, события. Семинары и конференции для деловых людей.

    Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter · Настоящий ресурс может содержать материалы 18+

    © 1993–2016. Все права защищены АО «ДП Бизнес Пресс»