Поощрение и наказание Управление персоналом

13 августа 2010

Мотивируем персонал правильно

Естественно, приоритетные направления мотивации во многом зависят от того, какого стиля управления придерживается руководитель той или иной компании. К примеру, приверженец демократического стиля будет склонен премировать сотрудника за перевыполнение плана. А лучшим стимулом в фирме начальника-диктатора будет отсутствие замечаний и взысканий со стороны руководства.

Наказание — каким оно должно быть?

Многие руководители считают, что материальное наказание — самое эффективное. Однако лишение премии или снижение оклада не должны быть единственными и тем более — приоритетными видами взыскания. Конечно, деньги были и остаются деньгами во все времена, отрицать важность материального фактора бессмысленно. Но ведь не хлебом единым жив человек — это тоже вполне справедливо. В конце концов, высокая зарплата — не единственный определяющий критерий выбора работы. Успешно применять свои навыки и реализоваться в профессии так же важно. Значит, наказание, воздействующее на амбиции сотрудника, тоже имеет большой эффект.

«В ряде случаев без демотивации не обойтись, и снижение надбавки или премии —- сигнал того, что сотруднику стоит изменить отношение к работе, — считает директор управления организационного проектирования и мотивации департамента по работе с персоналом компании Росгосстрах Елена Юрганова. — Хотя, конечно, позитивная мотивация наиболее эффективна».

Эксперты рекомендуют руководителям сформировать шкалу наказаний, нижней границей которой будет обычное замечание. За более серьезную провинность или же за повторное нарушение требований целесообразно применить выговор или строгий выговор. Далее по шкале следуют материальные формы ответственности — лишение премии и снижение оклада. Одна из самых серьезных форм взыскания — беседа с предупреждением. И, наконец, «высшая мера» — увольнение.

При это необходимо помнить о «негласных правилах» вынесения наказания. Обязательна своевременность: максимальный интервал между нарушением и взысканием — 1 день. Опытный руководитель никогда не будет «переходить на личности», потому что он знает: наказывать нужно не человека, а его проступок. Поэтому наказание ни в коем случае не должно унизить сотрудника или вызвать у него чувство вины. Это хвалить лучше при всех, а вот обсуждать ошибки лучше тет-а-тет. Применяя взыскания, необходимо объяснить сотруднику, какие последствия имеет нарушение и каким образом их лучше избегать. И не стоит забывать о важности правильно выбранных слов и интонаций — от них зависит то, как будет воспринята сотрудником информация, которую руководитель хочет до него донести.

Поощрения являются самым эффективным средством мотивации сотрудников и (как и наказания) делятся на два основных вида — материальные и нематериальные.

В качестве денежного поощрения может выступать одноразовая премия — ежегодная или ежеквартальная, размеры которой варьируются по усмотрению работодателя. Некоторые руководители мотивируют сотрудника единовременными выплатами к значимым для него событиям — например, к юбилею, свадьбе, рождению ребенка. К видам материальной мотивации относятся те средства, которые сотрудник получает не напрямую — оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы дополнительного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет фирмы, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.

«В качестве поощрения работников мы широко используем корпоративные награды, проводим конкурсы и соревнования среди работников системы Росгосстраха по всей России, — рассказывает Елена Юрганова. — Победители поощряются ценными призами. Мы обязательно публикуем их имена в корпоративной прессе. Наша компания предоставляет работникам разнообразные возможности обучения и развития. Сотрудники могут обучаться в Корпоративном университете компании. Работники, зарекомендовавшие себя как профессионалы, могут участвовать в программе ротации в другой регион с предоставлением жилья и покрытием других базовых потребностей. Это определенный вызов для работника и его проверка на прочность. При успешном выполнении задач такие работники завоевывают колоссальный авторитет в компании».

Однако материальное поощрение не всегда является рентабельным, особенно в небольших компаниях. Поэтому целесообразно сочетать его с нематериальным. Некоторые руководители скептически относятся к такому виду стимулирования, но если он тщательно продуман и грамотно внедрен, результативность может быть такой же высокой, как и при применении денежного поощрения.

«В компании существует два вида мотивации: материальная и нематериальная, — комментирует руководитель PR-службы компании «М.Видео» Надежда Киселева. — Нематериальная мотивация состоит из командной и индивидуальной. Индивидуальная заключается в том, что каждый руководитель настраивает и вдохновляет своих подчиненных, учитывая потребности каждого из сотрудников в отдельности. Например, благодарственные письма родителям сотрудников, как правило, вызывают большой эмоциональный подъем. Сотрудникам, которые работают в сфере обслуживания, необходимо сохранять хорошее настроение и позитивный настрой. Именно поэтому руководитель должен уметь замотивировать своих сотрудников словами, воодушевить их. Кроме индивидуальной мотивации в компании активно используется командная — это, в том числе, корпоративные мероприятия, которые воспитывают командный дух».

Прежде чем вводить систему нематериальных поощрений, руководителю необходимо выяснить, как каждый конкретный работник позиционирует себя по отношению к фирме. Здесь возможны два варианта. Первый — сотрудник не считает себя частью фирмы и не отождествляет свои интересы с корпоративными. Во втором случае работник ощущает себя полноценным членом команды и считает, что его труд — нечто большее, чем просто выполнение трудового договора. Если имеет место первая «модель отношений» сотрудника и компании, то главной задачей нематериального стимулирования будет смещение приоритетов работника ко второй модели. Для этого можно поручать ему более ответственные задания, чтобы он чувствовал собственную значимость. В этом случае хорошо использовать наставничество — сотрудник будет ощущать свою ценность в компании и одновременно передаст опыт вновь прибывшим работникам.

Эффективным методом может быть и продвижение работника по карьерной лестнице, даже без увеличения зарплаты (или с незначительным увеличением). Такой вид поощрения хорош для амбициозных работников. Пусть даже уровень дохода существенно не возрастет, но «старший менеджер» звучит солиднее, чем просто «менеджер». Тем более, соответствующая запись появится в трудовой книжке. А для многих сотрудников это представляет интерес.

Любой опытный руководитель знает о том, что может явиться стимулом для каждого из его подчиненных. Кого-то для повышения производительности необходимо похвалить, а кто-то начнет лучше работать после сделанного замечания (пусть иногда только из чувства противоречия — чтобы доказать, что он может сделать это задание лучше всех). Не секрет, что и похвала на всех действует по-разному: одни после лестного отзыва с удвоенным усердием сворачивают горы, а другие могут отправиться почивать на лаврах. А для наказанных сотрудников поощрением станет полная или частичная отмена наказания. Следовательно, мало быть опытным руководителем — необходимо быть и знающим психологом. Усилия, направленные на совершенствование системы мотивации сотрудников, обязательно окупятся.

Готовится урна для голосования.

Штрафы на работе: интересные истории

Работодатели бьются над вопросом: «Как повысить производительность труда? » Однако не все способы мотивации основаны на вознаграждение за заслуги. Многие российские работодатели рассматривают практику «кнута и пряника», видя панацею именно в штрафах и считая, что лишить сотрудника части зарплаты – вполне оправданная мера, а «пряник» будет не так сладок без штрафа.

Отношение же работников к штрафным санкциям самое разное: некоторые исправляются, у других штраф снижает работоспособность и портит отношение к работодателю.

Но какое бы ни было мнение у разных сторон, Трудовой кодекс имеет только одно мнение – правильное.

Отношения работника и работодателя регулируются Трудовым кодексом РФ. За дисциплинарный проступок можно наложить дисциплинарное взыскание, но возможности работодателя ограничены. Есть четкий перечень таких взысканий.
Итак, согласно статье 192 ТК РФ «Дисциплинарные взыскания», работодатель может наказывать сотрудника словом, делом, но не штрафом!

«За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям».
Ни слова про штраф. Это значит, что штрафы незаконны!

Материальная ответственность возможна, но совсем в иных случаях.

Статья 238 ТК РФ «Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю» гласит: работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат.

Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несёт ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причинённого работником третьим лицам.

И, тем не менее, во многих компаниях идут в обход закона: вместо штрафа работает система депремирования. Если зарплата сотрудника делится на оклад и премию, части премии могут лишить. Хотя, по своей сути, депремирование – это то же самое, что штраф. Особенно несложно это сделать, если зарплата «серая» или сотрудник вообще не оформлен официально.

Кажется, хотя бы раз в жизни штрафовали на работе каждого из нас. Или нашего родственника, или знакомого. Все зависит от требовательности и оригинальности руководителя. Но, безусловно, есть ТОП штрафов, которые бьют свои рекорды по частоте.

Юля. «На прошлой работе у нас была «штрафная копилка»: 60 минут опоздания – ничего, сверх – каждая лишняя минута стоила 3 рубля.»

Анна: «У меня привычка очень плохая: я всю жизнь опаздываю… В школу, в институт, на работу.
И в один день моего начальника это достало (кроме меня никто не опаздывал). На собрании он сказал: “У нас в фирме есть некоторые проблемы, в том числе, опоздания некоторых сотрудников. С сегодняшнего дня штраф за каждые 15 минут – 500 рублей.”»

Наталья: «Я работала продавцом-консультантом в ТЦ. Администрация ТЦ (даже не моя непосредственная начальница) строго следила за тем, чтобы продавцы не отлучались из бутиков по своим делам в необеденное время. Однажды ко мне приехал друг, и пришлось выйти на улицу. Буквально на 5 минут. Эти 5 минут стоили мне 1 000 рублей из зарплаты.»

Штрафы за курение

Олег: «Во многих компаниях, видимо, придумали свое продолжение фразы “Курение вредит вашему здоровью” – “Курение вредит и вашему кошельку.”»

Владимир: «Штраф за курение 500 рублей. Нигде не спрячешься – везде камеры. А в конце месяца – сюрприз. Более 10 перекуров в день – 200 рублей.»

«Шаг влево, шаг вправо – расстрел»

Здесь целая группа штрафов за «отвлекающие маневры».

Елена: «В офисе запрещалось разговаривать по мобильному телефону. За это взимался штраф $50. Нельзя было даже держать телефон на столе в режиме вибрации, он должен быть выключен и лежать в сумке.»

Иван: «Меня на 5 000 рублей штрафанули за то, что «Вконтакте» сидел на работе. Хорошо хоть не из зарплаты вычли, а из премии.»

Павел: «Меня оштрафовали за нецензурное слово, написанное на корпоративном форуме.»

Sensiva. «У нас штрафы за всё. Опоздание на 15 минут – штраф 900 рублей, на час – 1 200 рублей. Если на работу не вышел, не вовремя предупредил и у тебя нет справки – 6 000 рублей. Вышел покурить не в перерыв или вышел на улицу подышать воздухом – тоже штраф. Причем половина штрафов – не оформляется, так что я думаю, все идёт начальнику. Если не ответил на звонок – тоже штраф, на чистом листке написал, а не на черновике – штраф. Так до 5 000 рублей в месяц у всех штрафы!»

Николай. «Штрафуют разово, но ощутимо. Скажем, за курение, за сидение в Одноклассниках, за слушание музыки, за кофепитие не вовремя. Ранжируются штрафы от 5 до 40 бакинских. Как говорится, ввели у нас на работе систему штрафов, и я купил себе абонемент.»

Примеры нелепых штрафов на работе

Некоторые примеры штрафов просто абсурдны.

Катя: «У нас было «правило черновиков»: когда выбрасываешь лист бумаги, его надо порвать минимум на 8 частей. Никто, конечно, не считал, но одного начальника лишили премии за то, что он лишь сминал свои черновики.»

Яна: «Моя знакомая работает в японской компании в Москве. Так у них нельзя перерабатывать и задерживаться на работе после 18:00, иначе – штраф.»

Алена:« Девушке-секретарю нужно было следить за внешним видом сотрудников. Обязательный пункт – чистая голова. Если требование не соблюдалось, человека отправляли домой для омовения, а в табель ставили прогул.»

Евгений: «Я работаю в одном известном ресторане. Меня решили оштрафовать за невыход (1 000 рублей), ещё за жвачку на работе (100 рублей), и за то, что я смазал маслом хлеб до жарки, а не после (300 рублей). Людям, видимо, надо подавать подгоревший хлеб с жирным маслом.»

Илья: « У меня на работе штрафуют за каждую мелочь. Например, за то что сотрудник после двух недель работы на производстве спрашивает о своём доходе (5 000 рублей). Или за то что в туалете не смыл за собой (1 000 рублей). За опоздание – 1 000 рублей. За утерю пропуска – 3 000 рублей (не документ, а простая ксерокопия стоимостью 10 рублей), за курение – 3 000 рублей. И ещё много за что! Хотя зарплата там – 15 000 рублей в месяц! Работаю грузчиком.»

Главная проблема работы системы штрафов в том, что в большинстве своем сотрудники не готовы с ней бороться, даже понимая, что это – нарушение закона. Работодатель добивается своей цели: высокого уровня исполнительной дисциплины. Но применение такой системы мотивации приводит к тому, что в компании остаются дисциплинированные исполнители, а инициативные и творческие люди не задерживаются.

Системы дисциплинарных взысканий и мотивация для сотрудников ресторана - Система управления персоналом - Зарубежный опыт - – информационный портал

Правила и внутренняя политика в любом деле необходимы, чтобы поддерживать его эффективную работу. Наряду с этими правилами, однако, менеджерам необходимо применять по отношению к своим сотрудникам систему дисциплинарных взысканий и вознаграждений. Сотрудники, осведомленные о своей ответственности и обязанностях, а также о последствиях их невыполнения, стремятся выполнять их на более высоком уровне.

Управляющие в ресторане должны максимально ясно формулировать ожидания от того дня, на который сотрудник приглашен. Менеджер должен обсудить все ожидания по каждой позиции. Например, менеджер может включить в список такие ожидания:

• Вовремя прибывать на рабоче место.
• Четко соблюдать время при выходе на смену и уходе со смены.
• Демонстрировать правильное использование и распоряжение наличными.
• Выполнять ежедневную работу по уборке помещений.
• Применять техники по обслуживанию клиентов.

Руководство для сотрудника в ресторане должно содержать эти ожидания и политики. Когда ожидания и правила понятны, то система поощрений и наказаний работает проще и намного эффективнее.

Налаживание системы поощрений может быть очень простым делом. Когда сотрудники знают, что от них ожидается, они могут действовать соответственно или даже превышать эти стандарты. Награждение дает сотрудникам понять, что руководство обращает внимание и ценит их усилия.

Поощряйте конкретные достижения

Когда вы поощряете сотрудника, дайте ему или ей понять, за что именно их награждают, чтобы соответствующее поведение продолжилось. У вас должна быть конкретная информация о том, за что производится поощрение, чтобы сотрудники понимали, какое именно поведение наиболее приветствуется в компании.

Предоставьте право участвовать всем сотрудникам

Каждый, кто демонстрирует поведение, соответствующее стандартам или превышающее их, должен иметь возможность и право получить поощрение. Сотрудники, которые раньше допускали ошибки или которым требовались дополнительные дисциплинарные меры, ни в коем случае не должны быть лишены поощрения, когда они его заслужили.

Ожидание в несколько недель до вручения награды или объявления поощрения создает несоответствие между достижением и награждением, а это снижает возможность того, что положительное поведение повторится.

Когда менеджер начинает раздавать поощрения как по часам, ценность его падает. Вознаграждайте своих сотрудников, когда они демонстрируют высокий уровень исполнения, постоянно совершенствуются или становятся примером для других. В таком случае они не привыкнут ждать поощрения просто так. Соответственным образом вознаграждайте команду. Если вся команда работников ресторана отлично показала себя в тяжелый, загруженный день или во время проведения специального события, менеджер может посчитать нужным наградить каждого. Виды командных поощрений остаются на усмотрение менеджера и обычно включают групповые пикники, поездки, ужин в хорошем ресторане или подарки для каждого сотрудника.

Идеи для поощрений

Менеджерам следует вознаграждать сотрудников соответственно их достижениям. Например, повар на раздаче или официант, примчавшийся в последнюю минуту подменить не вышедшего на смену сотрудника, возможно, заслуживает открытки или билетов в кино. Повара, который проявляет приверженность и преданность, наверняка обрадует благодарность и мастер-класс от шеф-повара. Кроме этого, можно использовать и следующие приемы:

• Объявляйте благодарность публично, например: «Сегодня отлично поработали!» или «Этот заказ вы выполнили просто великолепно!».
• Чтобы поощрить сотрудника выпишите ему личную благодарность с подписью.
• Доведите до сведения хозяина или других менеджеров достижения и вклад этого сотрудника.
• Вознаградите сотрудника наличными деньгами или открыткой.
• Обеспечьте сотруднику обед или пригласите его на особый ужин.
• Планируйте специальные возможности, например, корпоративные поездки или вечеринки.
• Создайте поощряющую среду в организации с помощью мероприятий, поездок или пикников для всей команды.

Указания по усилению дисциплины сотрудников

На другом конце находится политика по дисциплине. Дисциплина необходима для соблюдения политик ресторана и выполнения ожиданий, особенно когда несоответствующее поведение становится серьезной проблемой.

Создайте политику и зафиксируйте ее письменно

Позаботьтесь о том, чтобы внутренние политики вашего заведения были зафиксированы письменно. Лучше всего это сделать в руководствах для сотрудников. Отслеживать выполнение этих политик в этом случае проще и менеджерам и самим сотрудникам.

Информируйте работников об их обязанностях

Убедитесь, что описание рабочих обязанностей сотрудников ресторана расписаны, чтобы они знали, что должны делать каждый день. Это позволит им избежать проблемного поведения.

Документируйте недопустимое поведение

Когда имеет место быть проблемное поведение, очень важно документально фиксировать и поведение, и предпринятые дисциплинарные меры. Это обеспечит понимание того, что произошло и позволит в руководстве сделать ссылку на нарушение какой-либо политики или проблемы поведения, которые могут возникнуть в будущем.

Будьте последовательны в суждении

Чтобы получить наибольшее уважение и доверие от служащих, менеджеры или владельцы должны быть настолько последовательными, насколько возможно, имея дело с проблемным поведением. Даже если один служащий более симпатичен, чем другой, обоих нужно рассматривать одинаково в случае нарушения порядков и предписаний, принятых в заведении.

Рассмотрите гибкую политику

Хотя менеджеры должны всегда рассматривать служащих справедливо и быть последовательными, вознаграждая или наказывая, все же эти меры могут быть гибкими. Много учреждений используют "прогрессивную дисциплину", которая включает несколько предупреждений прежде, чем рассматривать проблемное поведение в качестве нарушения. Однако этот вид политики, вероятно, не будет работать при таких нарушениях, такие как воровство или преследование.

Виды дисциплинарных процедур и политик

Рестораны должны ясно обрисовывать в общих чертах свою политику дисциплины в руководствах для своих служащих и полностью объяснить политику всем сотрудникам. Дисциплина может принять много форм, например, как:

• Консультирование и наставничество — обычно хорошие методы для того, чтобы разобраться с незначительными проблемами, которые возникают, и для периодических напоминаний о соответствующем поведении.
• "Три замечания и Вас тут не будет" — такая политика даёт служащему три возможности улучшить проблематичное поведение прежде, чем он будет освобожден от должности.
• Прогрессирующая политика дисциплины может перейти от словесных предупреждений до увольнения.
• Словесные предупреждения являются наиболее эффективными по отношению к относительно незначительным или новым нарушениям.
• Письменные предупреждения, как правило, даются после словесных предупреждений, или когда нарушение достаточно серьезно.
• Отстранение происходит в случае допущения очень серьезных нарушений или после того, как менеджер дал и словесные и письменные предупреждения.
• Понижения в должности, как правило, происходят, когда менеджер решает, что служащий больше не в состоянии выполнять необходимые задачи или обязанности.
• Увольнение должно быть заключительной дисциплинарной мерой, обычно имеющими место после многократных предупреждений.

Материальная мотивация сотрудников

Денежная мотивация персонала – это действенный метод побуждения сотрудников к труду. Существуют разные формы материальной мотивации, однако наиболее эффективной сегодня является заработная плата и дополнительные финансовые выплаты.

Не секрет, что в кадровой системе существует две формы стимулирования: нематериальная и материальная мотивация сотрудников . Нематериальное стимулирование основано на принципе побуждения к труду для достижения определенной цели, но этот процесс не «подогревается» получением материального вознаграждения. Учитывая нынешний уровень развития экономики во многих странах, нематериальное стимулирование нельзя назвать эффективным способом мотивации персонала.

Денежное стимулирование в современной системе управления персоналом делится на прямое и косвенное поощрение работников. Прямая материальная мотивация – это премии, доплаты, надбавки и увеличение заработной платы. Косвенная форма поощрения сотрудников – это медицинское и пенсионное страхование, а также оплата больничных листов и отпусков. Другими словами – это предусмотренный законодательством социальный пакет. Однако закон не запрещает работодателям расширять границы «государственного» социального пакета, дополняя его новыми пунктами. Сегодня такой способ косвенного стимулирования практикуют многие руководители предприятий.

Чтобы денежное стимулирование приносило свои плоды, следует грамотно продумать механизм его применения. Рассмотрим небольшой пример. Каждый сотрудник, в зависимости от объема выполненных работ, ежемесячно получает надбавку к зарплате в виде премии. Причем, материальное вознаграждение выплачивается в строго определенный день. Со временем доплата становится ожидаемой и расценивается, не как поощрение труда, а как стабильная и обязательная надбавка. Чтобы правильно побудить персонал к трудовой деятельности, премия не должна быть установленной в определенном объеме или запланированной.

При использовании материальной мотивации следует помнить, что она должна быть достижимой для каждого сотрудника. То есть, если руководство будет часто обещать поощрение, но выставлять к его получению высокие требования, сотрудники перестанут верить в получение премии. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что между выплатой надбавок и поощрений не должно быть большого перерыва. Такой подход негативно сказывается на отношении персонала к трудовой деятельности. Поощрение следует выплачивать регулярно, но не обязательно в большом размере.

Многие руководители предприятий используют неправильный подход к финансовой мотивации персонала, применяя вместо системы поощрения, систему штрафных санкций. Частое внедрение в рабочий процесс штрафов и лишений вызывает текучку кадров. Здесь все очень просто исправить. Достаточно запомнить, что частое применение системы штрафов отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, то есть является демотиватором.

Другой вариант материальной мотивации основан на выплате поощрения за качественно и быстро выполненную работу. Это значит, что за хороший результат сотрудник получает финансовое вознаграждение, а за отсутствие результата – не получает. Как видите, все предельно просто, но некоторым работодателям бывает сложно найти золотую середину между поощрениями и штрафами. Обратите внимание, что специалисты рекомендуют использовать штрафы только в случае нанесения прямого материального ущерба предприятию.

Сталинские методы руководства

Всякий в состоянии гневаться, и это легко, так же и выдавать деньги и тратить их, но не всякий умеет и нелегко делать это по отношению к тому, к кому следует, и насколько и когда следует, и ради чего и как следует.
(Аристотель (384−322 гг. до н.э.)

Заниматься делом — это то, что ненавидят люди; заслуги и власть — это то, что они любят.
(Сюнь-цзы (около 313−235 гг. до н.э.)

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более — политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение, что самые эффективные наказания и поощрения — материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это — последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания).

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен.

Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии.

Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и так далее. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет — значит, заслужил взыскание в той или иной степени.

Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться — правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз — серьезный разговор с предупреждением. На четвертый — увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно, человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться».

Любопытно с моей точки зрения то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением», как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно, если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (к примеру, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники и так далее). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых, стыдно. Люди-то смотрят.

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:
• похвала, благодарность;
• небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);
• бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);
• премия по результату выполнения задания;
• повышение зарплаты.

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:
• замечание;
• выговор;
• лишение премии и выговор (как вариант — строгий выговор);
• снижение оклада;
• лишение надбавок;
• беседа и назначение испытательного срока;
• увольнение.

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

Система работала тем более действенно, что не были даны никакие обещания вроде того: «Если вы сможете доказать, что достойны, мы вас наградим». «Звания генеральского не присваивают (т.е. не дают никаких гарантий вообще) — командуй, а там посмотрим… Можем ли мы представить себе, как все эти комбриги и комдивы рвутся в дело? В настоящее дело!» (В. Суворов, «Ледокол»).

Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше — как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).

Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.

А еще Эпиктет (римский философ, стоик, живший около 50−138 гг.) сказал: «Строгость отца — прекрасное лекарство: в нем больше сладкого, нежели горького». Исходя из этого и следует разрабатывать системы наказаний и поощрений, а также баланс между ними.

Как и когда поощрять и наказывать сотрудников?

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в периоды ее взлетов и падений.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить». Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» - классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания.

Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме. Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации. « Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой. К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений. Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение. Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики. Специализируйтесь на том, чтобы производить и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам.

Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей. Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты.

Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы. Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот, пожалуйста, пример: система штрафов в компании за опоздание. Самое большое, чего сможет добиться руководство, после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то наносит макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00. Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздание. Но, все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания идут в фонд штрафов, затем расходуясь на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд.

При этом, изначально персонал в курсе системы штрафов и расходов этих денег (см. правило №1). Ведь, цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «что не говорите, а кнут запомниться лучше, чем пряник». Возможно это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11% случаях, а в остальных 89%, угрозы и наказания игнорируются. В тоже время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98% случаев. Главное правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках. И мы все преуспеем.